パワハラ加害者にカウンセリングは必要？企業が行う再発防止と更生支援を専門家が解説

パワハラ事案の事実確認が終わり、行為者への懲戒処分も決まった。それでも人事・労務担当者には、「このまま職場へ戻してよいのか」「本人が反省していると言っているが、再発しないと判断してよいのか」という難しい課題が残ります。

結論からいえば、パワハラ加害者へのカウンセリングは、すべての事案で一律に実施すべきものではありません。しかし、本人が自分の行動パターンを十分に理解できていない場合、同様の問題を繰り返している場合、管理職として今後も部下を指導する立場に戻る場合などには、再発防止策の一つとして検討する価値があります。

大切なのは、カウンセリングを「処分の代わり」にしないことです。企業には事実関係を確認し、就業規則等に基づいて適切に対処し、被害を受けた従業員の就業環境を回復させる責任があります。そのうえで、行為者本人が「何が問題だったのか」「なぜその行動を取ったのか」「同じ状況で次はどう行動するのか」を具体化することが、更生支援の役割になります。

この記事では、パワーハラスメント防止を専門領域とする一般社団法人パワーハラスメント防止協会の実務的な視点を踏まえ、処分と更生支援の関係、カウンセリングと研修の違い、必要性を判断する基準、企業が導入するときの手順まで整理します。

パワハラ加害者にカウンセリングは必要か【結論】

企業が最初に整理しておきたいのは、「パワハラをしたからカウンセリングを受けさせる」という単純な対応ではないという点です。必要性は、行為の内容、本人の認識、再発リスク、職位、過去の類似行動、職場へ戻った後の業務などを踏まえて個別に判断します。

処分だけでは再発防止まで完了したことにはならない

懲戒処分には、企業として許容しない行為を明確にし、就業規則に基づいて責任を問う役割があります。厚生労働省のパワーハラスメントに関する指針でも、企業にはパワーハラスメントを行ってはならない旨の方針を明確にするとともに、行為者について厳正に対処する方針や対処内容を就業規則等に定め、周知することが求められています。事実が認定されたにもかかわらず、安易に「本人も反省しているから」と更生支援だけで済ませることは適切ではありません。

ただし、処分によって本人の行動原理まで自動的に変わるわけではありません。「部下のために厳しく言っただけだ」「数字を達成するには仕方がなかった」「自分も同じように指導されてきた」と本人が考えている状態では、処分を受けた事実は理解しても、自分のマネジメント方法の何を変えるべきかまでは整理できていないことがあります。その状態で管理職へ戻せば、怒鳴る行為は控えるようになっても、長時間の叱責、過剰な監視、威圧的なメール、必要以上の報告要求など、別の形で問題が現れる可能性があります。

企業が確認すべきなのは「反省しているか」という感情だけではなく、「問題となった行動を本人が具体的に説明できるか」「行動の背景を理解しているか」「同じ場面で取る代替行動を持っているか」です。処分を責任追及、カウンセリング等を再発防止と位置づけ、それぞれの役割を混同しないことが実務上の基本となります。

カウンセリングは免罪符ではなく行動変容のための手段

「カウンセリングを受けたから職場復帰させて問題ない」と考えるのも危険です。カウンセリングは、一定回数受ければ再発しないことを保証する制度ではありません。企業にとって見るべき成果は受講回数ではなく、本人の認識と具体的な行動がどのように変化したかです。

たとえば、部下のミスに対して感情的に大声で叱責していた管理職であれば、「怒らないようにする」という目標だけでは十分とはいえません。ミスを発見したときに事実と評価を分ける、複数人の前ではなく適切な場所で指導する、人格ではなく業務行動を指摘する、感情が高ぶった場合はその場で長時間の指導を続けない、といった代替行動まで具体化する必要があります。

また、本人に精神疾患があると決めつけたり、「性格に問題がある人を治す」という扱いをしたりすることも避けなければなりません。職場のパワーハラスメント対策として企業が扱う中心課題は、業務上の行動と職場での関係性です。医療上の診断や治療が必要な場合は医療機関の領域であり、企業が行う再発防止支援とは切り分けて考える必要があります。

企業は「罰するか、支援するか」の二択にしない

パワハラ事案では、「厳しく処分すべき」という意見と「本人にも改善の機会を与えるべき」という意見が社内で対立することがあります。しかし、この二つは本来、二者択一ではありません。行為に対する責任を明確にしたうえで、雇用を継続するのであれば再発防止のための支援を行う、という考え方ができます。

国際労働機関（ILO）の「暴力及びハラスメント勧告」でも、仕事の世界における暴力・ハラスメントの行為者について責任を問うことに加え、適切な場合には再発防止や職場への再統合を目的としてカウンセリングその他の措置を提供する考え方が示されています。企業実務でも、懲戒と更生を対立させるより、「責任の明確化」と「再発リスクの低減」という別の目的を持つ施策として組み合わせるほうが整理しやすくなります。

人事担当者は、本人に対してもこの違いを明確に説明したほうがよいでしょう。「処分が終わったのだから、もう問題は解決した」でも、「カウンセリングを受ければ処分を軽くする」でもありません。再び組織の中で働くために、問題行動を分析し、適切な指導方法を身につけるプロセスだと位置づけることで、本人にも目的が伝わりやすくなります。

パワハラ加害者にカウンセリングが必要なケース

必要性の判断では、パワハラの類型だけを見るのではなく、本人の認知、行動の反復性、マネジメント上の特徴、職場へ戻った際の再発可能性を確認します。特に次のようなケースでは、処分や一般的な研修に加えて、個別のカウンセリングや更生支援を検討する余地があります。

状態	再発防止上の課題	検討したい対応
本人に加害認識が乏しい	同じ行為を「指導」として繰り返す可能性がある	事実と本人の認識のずれを整理する個別支援
感情的な叱責を繰り返す	怒りが高まった場面で行動を制御できない	トリガー分析と代替行動の練習
複数の部下から類似の訴えがある	特定の人間関係ではなく行動パターンになっている可能性	継続的な行動分析とフォロー
管理職として部下を持ち続ける	再び優越的な関係が生じる	指導方法の再構築と管理職行動の確認
処分後も他責的な発言が強い	問題の原因を相手だけに求めている	自己認識を促す個別面談

表のどれか一つに該当すれば必ずカウンセリングが必要という意味ではありません。複数の要素を組み合わせ、会社が雇用継続後にどの程度の再発リスクを管理する必要があるかという視点で判断します。

本人が「自分はパワハラをしていない」と強く考えているケース

パワハラ行為者への対応で難しいのが、会社の調査では問題行為が認定されているにもかかわらず、本人が「指導しただけだ」「相手が弱すぎる」「会社が部下の言い分だけを聞いている」と考えているケースです。この状態では、処分を受けても本人の中では「会社から不当に罰せられた」という理解になり、行動変容につながらないことがあります。

ここで企業が無理に「あなたは加害者なのだから認めなさい」と迫るだけでは、防御的な反応を強めることがあります。個別支援では、本人の主張をそのまま正当化するのではなく、「本人が何を意図したか」と「実際にどのような言動をしたか」を分けて整理します。部下を成長させたいという意図があったとしても、人格否定、威圧、必要以上に長い叱責などが許容されるわけではありません。意図の善悪だけでなく、職場で選択した行動を検討することがポイントです。

本人がパワハラという評価そのものに納得していなくても、「同じコミュニケーションを続ければ再び問題が発生する」という組織上のリスクを理解できれば、行動を変える入口になります。完全な自己否定を求めるのではなく、再発させないために何を変えるかへ焦点を移すことが、実務的なカウンセリングでは欠かせません。

 

パワーハラスメント防止協会の支援現場から見えること

一般社団法人パワーハラスメント防止協会がパワハラ行為者への個別支援を行う中で、特に重要だと感じているのは、本人が「反省しているかどうか」だけで更生の可能性を判断しないことです。

実際の支援では、「自分としては部下を育てるために厳しく指導しただけ」「悪意はなかった」「相手との受け取り方の違いだと思う」といった認識からスタートするケースがあります。

このような場合、本人に対して単に「あなたの考え方が間違っている」「パワハラを認めなければならない」と迫っても、防御的になり、かえって自分の行動を振り返ることが難しくなることがあります。

そこで当協会では、本人の人格そのものを否定するのではなく、問題となった具体的な言動を一つずつ整理し、「その場面で何を考えていたのか」「なぜその伝え方を選んだのか」「相手にはどのように伝わった可能性があるのか」「同じ状況が起きた場合、次はどのような行動を選択できるのか」という視点から振り返ることを重視しています。

また、本人が口頭で「反省しています」「もう二度としません」と話していても、それだけで行動変容が起きたとは判断できません。再発防止の観点では、本人自身が問題となった行動を具体的に説明でき、再発しやすい場面を把握し、その場面で取るべき代替行動を自分の言葉で説明できる状態まで整理することが重要です。

当協会がパワハラ加害者更生支援で目指しているのは、本人に罪悪感を持たせ続けることではありません。問題行動を客観的に理解し、同じ状況に直面したときに、これまでとは異なる適切な行動を選択できる状態をつくることです。

怒りや焦りが強くなると威圧的な言動が出るケース

通常の会話では問題がなくても、納期遅延、部下のミス、業績悪化、顧客からのクレームなど、強い負荷がかかった場面で突然言動が激しくなる管理職がいます。このタイプでは、「パワハラはいけない」という知識だけを伝えても、実際の高ストレス場面で行動を変えられないことがあります。知識不足というより、感情が高まったときの行動選択に課題があるためです。

個別のカウンセリングでは、問題行動の直前に何が起きていたのかを細かく確認します。「部下がミスした」という大きな括りだけでなく、「同じミスが繰り返された」「自分が上層部へ説明する直前だった」「返答が曖昧だった」といった具体的な引き金を特定します。そのうえで、「自分を軽視している」「何度言っても分からない人間だ」といった瞬間的な解釈が、怒鳴る、詰問する、人格を否定するといった行動につながっていないかを整理します。

企業側も、本人に「感情をコントロールしてください」と伝えるだけで終わらせないことが大切です。感情が高まった場合は面談をいったん中断する、指摘事項を事実ベースでメモしてから話す、緊急性がなければ別の時間に指導するなど、職場で実行できる行動ルールに落とし込みます。本人の努力だけに任せず、上司や人事が確認できる仕組みまで設計すると再発防止策として機能しやすくなります。

過去にも部下とのトラブルや類似の指摘があるケース

複数の部署で部下が短期間に退職している、以前にも強い叱責を注意されている、異動するたびに部下との関係が悪化するといった履歴がある場合は、一つの人間関係だけで起きた問題ではなく、本人のマネジメント行動に一定のパターンが存在している可能性を検討します。特に「相手が変わっても似た問題が起きている」という事実は、再発リスクを判断するうえで見逃せません。

この場合、直近のパワハラ行為だけを振り返っても十分ではありません。過去の指導場面、部下への要求水準、仕事を任せる方法、ミスへの対応、本人が理想とする上司像などを広く確認します。「結果を出すには部下を追い込む必要がある」「できない人間には厳しくしないと伝わらない」といった固定的な信念が背景にあれば、その認識と行動のつながりを扱わなければ再発防止につながりにくいためです。

人事担当者は、過去の情報を扱う際にも、うわさや印象だけで人物評価を固定しないよう注意します。確認できた事実、本人への過去の指導記録、相談履歴などを整理し、現在の問題との関連性を慎重に見る必要があります。「昔から問題人物だから」というラベルではなく、「どの行動が、どの場面で反復しているか」という行動単位で分析することが適切です。

今後も管理職として部下を指導する予定があるケース

パワハラ事案後も管理職として配置する場合、企業は一般社員として復帰させる場合より慎重な再発防止設計が求められます。管理職には評価、業務配分、指示、承認などの権限があり、本人が意識していなくても部下との間には力関係が生じます。本人が「もう怒鳴らない」と約束しただけでは、適切なマネジメント能力が回復したとは判断できません。

確認したいのは、注意・指導をどのように行うか、成果が出ない部下へどのように関わるか、本人と価値観が合わないメンバーをどう評価するかといった具体的な場面です。カウンセリングだけで不足する場合は、ケース演習を含む管理職向けの研修を組み合わせ、知識と行動の両面を扱う方法があります。

また、復帰直後から以前と同じ人数の部下を持たせることが妥当とは限りません。一定期間は人事や上位管理職が1on1の状況を確認する、部下から別ルートで相談できる窓口を用意する、評価面談を単独で担当させるか検討するといった管理策も考えられます。本人の更生を支援することと、部下を再発リスクに無防備にさらさないことは両立させる必要があります。

カウンセリングが不要または慎重に判断すべきケース

カウンセリングを行えば常に良い結果が得られるわけではありません。事実確認が終わっていない段階や、会社が処分の代替手段として利用しようとしている場合などは、導入そのものが新たな問題を生むことがあります。

パワハラの事実確認が終わっていない段階

相談を受けた直後に、会社が一方の従業員を「パワハラ加害者」と決めつけて更生カウンセリングを受けさせることは避けるべきです。厚生労働省が示す企業の措置でも、相談があった場合には事実関係を迅速かつ正確に確認し、そのうえで行為者と被害を受けた従業員へ適正に対処し、再発防止措置を講じる流れが示されています。

調査段階では、相談者、行為を指摘された本人、関係者から必要な情報を収集し、メール、チャット、録音、勤怠、業務指示など確認可能な資料を整理します。この時点でカウンセリング担当者に「本人にパワハラを認めさせてほしい」と依頼すると、事実調査と更生支援の役割が混在します。カウンセラーは社内調査担当者や懲戒判断者の代わりではありません。

人事部門では、「調査」「判断・処分」「再発防止支援」の各工程を分けておくと、本人への説明もしやすくなります。事実認定に争いがある場合は、必要に応じて弁護士や社会保険労務士など適切な専門家へ相談し、カウンセリングによって法的・人事的な争点を解決しようとしないことが肝要です。

会社が処分の代わりとして利用しようとしているケース

「役員に近い人物なので懲戒は難しい。代わりにカウンセリングを受けてもらおう」という運用は、再発防止の観点から問題があります。パワハラ行為への対処と更生支援は目的が異なるためです。行為者の職位や業績によって会社の対応が変われば、被害を受けた従業員だけでなく周囲の従業員にも「成果を出していればハラスメントは許される」というメッセージとして受け取られかねません。

特に経営幹部や高業績の管理職による事案では、組織が本人に強く依存しているため対応が曖昧になりやすい傾向があります。しかし、企業が検討すべきなのは本人の売上や専門能力だけではありません。部下の離職、採用・育成コスト、職場の心理的安全性、相談制度への信頼低下など、組織全体への影響も含めて判断する必要があります。

更生支援を実施する場合でも、「カウンセリングを受けるから責任を問わない」という交換条件にするのではなく、事実に基づく適切な人事上の対応を行ったうえで、雇用を継続する場合の再発防止策として位置づけます。役職が高い人ほど例外扱いしないという姿勢は、社内のハラスメント防止方針に対する信頼にも直結します。

本人の心身状態について医療的な評価が必要なケース

パワハラ行為をした従業員が強い不眠や抑うつ状態を訴えている、極端に情緒が不安定になっているなど、心身の状態について医療的な対応が必要と考えられる場合は、職場の再発防止カウンセリングだけで対応しようとしないことが大切です。企業向けの更生支援と、医師による診断・治療は目的も専門領域も異なります。

人事担当者が本人の状態を見て「この人には精神的な病気があるからパワハラをした」と判断することも避けます。パワハラ行為の有無は職場で確認された言動や状況を基に検討すべきであり、医学的な診断を企業側が推測するものではありません。必要な場合には産業医等との連携を検討し、就業上の配慮と再発防止策を分けて整理します。

逆に、本人が「ストレスが原因だった」と説明したからといって、問題行動の責任がなくなるわけでもありません。ストレス要因を把握することは再発防止には役立ちますが、職場で許容されない言動を正当化する理由にはなりません。「健康管理」と「行為への対応」と「行動改善」を混同しないことが、企業側の公平な対応につながります。

パワハラ加害者へのカウンセリングは何のために行うのか

カウンセリングの目的を曖昧にしたまま「専門家と話してきてください」と依頼すると、本人も会社も成果を判断できません。企業が導入する場合は、再発防止につながる目的を事前に整理しておく必要があります。

目的1：本人の「意図」と実際の「行動」を切り分ける

パワハラ行為を指摘された管理職からよく出る説明の一つが、「悪気はなかった」「本人の成長を思って言った」というものです。この説明自体を直ちに否定する必要はありません。問題は、善意の意図があれば、どのような伝え方でも許されるという理解につながっていないかです。

厚生労働省の指針では、職場におけるパワーハラスメントについて、優越的な関係を背景とした言動であり、業務上必要かつ相当な範囲を超え、それによって労働者の就業環境が害されるという要素が示されています。同時に、客観的に見て業務上必要かつ相当な範囲で行われる適正な業務指示や指導はパワーハラスメントには該当しないとされています。つまり、企業には「厳しい指導を全面的になくす」ことではなく、業務上必要な指導と許容範囲を超える言動を区別する視点が求められます。

カウンセリングでは、「部下に改善してほしかった」という目的と、「皆の前で長時間叱責した」「能力や人格を否定する発言をした」といった手段を切り分けます。目的が業務上正当であっても、手段が不適切なら別の方法へ変更する必要があります。この整理ができると、本人も「何も注意してはいけない」と萎縮するのではなく、適正な指導方法を再構築しやすくなります。

目的2：パワハラにつながる思考と行動のパターンを把握する

同じ状況でも、すべての管理職が威圧的な言動を取るわけではありません。問題行動の背景には、その人なりの仕事観や部下観、成功体験、焦りへの反応などが関係していることがあります。そこで個別支援では、問題となった言動だけを切り取らず、「どのような状況で」「何を考え」「どのような感情が生じ」「どんな行動を選んだか」という流れを確認します。

営業管理職を例にすると、部下が目標未達だった事実に対して「自分の指示を軽く見ている」と解釈し、怒りが強まり、長時間の詰問につながるケースがあります。この場合、再発防止で見直すべきなのは声量だけではありません。「目標未達＝本人の怠慢」と即座に判断する思考、原因を確認する前に責任追及へ進む会話の癖、怒りが高まった状態で指導を続ける行動まで分析する必要があります。

本人が自分のパターンを把握できれば、再発しやすい場面を事前に予測できます。「納期直前」「同じミスが続いたとき」「自分の上司から強く結果を求められているとき」などの高リスク場面を特定し、そこで取る行動を事前に決めておくことが、単なる反省から具体的な再発防止へ移るポイントです。

目的3：「してはいけない行動」だけでなく代替行動を身につける

再発防止策が「怒鳴らない」「人格否定をしない」「長時間叱責しない」といった禁止事項だけになっていると、本人は部下への適切な指導方法を見失うことがあります。その結果、「パワハラと言われるのが怖いから何も言わない」という過度な萎縮が生じる場合があります。これは企業にとって望ましい状態ではありません。

必要なのは、不適切な行動を止めると同時に、その場面で使える代替行動を増やすことです。部下のミスを指摘するときは、人格評価ではなく「何が起きたか」「業務上どのような影響があったか」「次回どう改善するか」の順に確認する。期待する成果が出ていない場合は、「やる気がない」と決めつけず、期待水準、期限、必要な支援を具体的に伝える。このように職場で実行可能な形へ変換します。

一般社団法人パワーハラスメント防止協会では、パワハラ加害者の更生を「本人を責め続けること」ではなく、問題行動を客観的に振り返り、再発を防ぐ行動を具体化していくプロセスとして捉えることが大切だと考えています。企業側も「反省文を書いたか」だけで改善度を測るのではなく、職場で再現できる代替行動を本人が説明し、実践できる状態を目指す必要があります。

目的4：本人を職場へ戻すための再発防止条件を明確にする

カウンセリングのもう一つの役割は、本人だけの内面的な気づきで終わらせず、職場復帰後の行動目標へつなげることです。特に管理職として復帰する場合、「気をつけます」「二度としません」という言葉だけでは会社が再発リスクを評価できません。本人と会社の双方が確認できる行動基準へ落とし込む必要があります。

行動目標は、「感情的にならない」のような抽象的な表現ではなく、「部下への改善指導は原則として個別に行う」「人格や能力全体を否定する表現を使わない」「強い怒りを感じた場合は、その状態で長時間の指導を続けない」「業務上の問題点と改善期限を具体的に伝える」といった観察可能な形にします。これなら本人も実践しやすく、上司や人事もフォローできます。

企業側では、この行動目標を人事評価や懲戒処分そのものと無条件に連動させるのではなく、再発防止計画として管理する方法があります。一定期間ごとに本人と上司、人事が状況を確認し、問題がなければ支援頻度を下げ、課題が見つかれば追加支援を検討する。こうした段階的な運用にすることで、カウンセリングを一度受けて終了するだけの形式的な施策になりにくくなります。

カウンセリングと研修・懲戒処分は何が違うのか

人事担当者から多い疑問が、「ハラスメント研修を受けさせれば十分ではないか」というものです。カウンセリング、研修、懲戒処分にはそれぞれ異なる役割があります。どれか一つを万能な施策として扱うのではなく、事案に応じて組み合わせる考え方が現実的です。

施策	主な目的	扱う内容	向いている場面
懲戒・人事上の措置	責任の明確化、組織規律の維持	認定された行為と就業規則等に基づく対応	事実認定後の適正な対処
ハラスメント研修	知識・判断基準・適切なマネジメント方法の習得	パワハラの定義、事例、指導方法、ケース演習など	知識不足や管理職スキルの改善
個別カウンセリング	自己認識と行動パターンの改善	本人固有の認知、感情、行動、再発場面の分析	認識のずれや反復的な問題行動がある場合
職場環境の改善	組織側の発生要因を減らす	業務負荷、権限、相談体制、評価制度、組織風土など	個人だけでなく職場要因も関係している場合

このように整理すると、「カウンセリングか研修か」ではなく、「今回の再発リスクに対して何が不足しているか」で施策を選べます。知識不足なら教育が中心となり、本人固有の行動パターンが強ければ個別支援の比重が高くなります。

研修は知識とスキル、カウンセリングは本人固有の行動を扱う

一般的なハラスメント研修では、パワハラの定義、代表的な言動、適正な指導との境界、相談を受けた際の対応などを体系的に学べます。複数の管理職に共通する基礎知識を提供できるため、組織全体の予防策として有効です。ILOの企業向け教材でも、職場における暴力・ハラスメントを理解し、リスクを評価し、企業の方針や手続きを整備するための教育が重視されています。

しかし、パワハラを実際に行った本人が「定義は知っているが、自分の行為には当てはまらない」と考えている場合、知識をもう一度説明するだけでは十分な変化が生じないことがあります。個別カウンセリングでは、「なぜ自分だけは許されると思ったのか」「どんな状況で威圧的になるのか」「部下をどう捉えていたのか」など、本人固有の問題へ踏み込みます。

そのため、両者を組み合わせる方法もあります。先に個別面談で本人の課題を特定し、その課題に応じた研修やケース演習を行い、その後に再び個別面談で実践状況を確認する形です。知識を「知っている」状態から、自分の行動として「できる」状態へ移すことが目的になります。

懲戒処分は過去の行為への対応、カウンセリングは将来の再発防止を扱う

懲戒処分とカウンセリングの違いは、時間軸で考えると分かりやすくなります。懲戒処分では、すでに発生した行為について事実を確認し、就業規則等に基づき会社としてどのように対処するかを決定します。これに対し、カウンセリングの中心は「同じ問題を今後起こさないために、本人が何を変えるか」です。

この違いを本人へ説明しないままカウンセリングを命じると、「処分されたうえに、まだ罰を受けるのか」という反発につながる場合があります。企業側は、懲戒の追加ではなく再発防止支援であること、何を目的として実施するのか、会社へどの範囲の情報が共有されるのかを事前に説明しておくほうが望ましいでしょう。

また、カウンセリング担当者から「本人は反省しています」という報告を受けただけで会社の管理責任が終わるわけではありません。復帰後の配置、指揮命令関係、被害を受けた従業員との接触、相談ルート、管理職としての権限などは企業が判断する事項です。外部専門家へ支援を委託する場合でも、組織としての再発防止責任まで外部へ委ねることはできません。

個人への対応だけではなく職場環境も点検する

パワハラ事案が起きると、企業は行為者本人の性格やコミュニケーション能力だけに原因を求めがちです。しかし、厚生労働省の指針では、パワーハラスメントの発生原因や背景として、労働者同士のコミュニケーションの希薄化など職場環境の問題にも触れ、その解消に取り組むことが望ましいとされています。

過大な目標が設定されている、管理職一人に多数の部下が集中している、失敗を許容しない組織風土がある、上位管理職自身が威圧的なマネジメントをしているといった環境では、一人の行為者をカウンセリングしても同じ問題が別の場所で起こる可能性があります。個人の責任を曖昧にするという意味ではなく、個人要因と組織要因の両方を点検するということです。

人事部門では事案終結後に、「本人のどの行動が問題だったか」だけでなく、「なぜ周囲が早期に止められなかったか」「相談が上がるまでどの程度の期間があったか」「上司は兆候を把握していたか」「評価制度が不適切なマネジメントを助長していなかったか」まで振り返ると、組織全体の再発防止につながります。

パワハラ加害者へのカウンセリングでは何をするのか

パワハラ加害者へのカウンセリングは、単に本人の悩みを聞く場ではありません。企業の再発防止策として実施する場合は、事実の整理、自己認識、行動分析、代替行動、再発防止計画という流れを持たせることが実務上有効です。

問題となった言動を「事実」の単位まで具体化する

最初の段階で必要なのは、「パワハラをした」「部下に厳しくした」という大きな括りではなく、問題となった言動を具体的な行動へ分解することです。どの場所で、誰に対して、どのような状況で、何を言ったのか、どの程度継続したのか、周囲に誰がいたのかなどを整理します。本人の記憶と会社の調査結果に差がある場合も、その差自体を確認します。

ここで注意したいのは、カウンセリング担当者が事実認定をやり直すわけではないということです。会社が正式な調査を行い、一定の事実を認定しているのであれば、その情報を前提として本人の行動を振り返ります。本人が認定内容に異議を持っている場合は、その主張を聞くことと、会社の判断を覆すことを混同しません。

行動を具体化する理由は、改善策を作れるようにするためです。「パワハラをしない」という目標だけでは実践できませんが、「部下がミスした際に人前で怒鳴った」という行動まで明確になれば、「別室で事実確認をする」「声量を上げない」「人格評価を加えない」といった具体的な改善行動を設定できます。

認知・感情・行動の連鎖を振り返る

問題行動には、その直前の出来事だけでなく、本人の受け止め方や感情が関係している場合があります。そこで「出来事→本人の解釈→感情→行動→結果」という流れで振り返ると、再発しやすいパターンを把握しやすくなります。

部下から予定していた報告がなかった場面を考えると、出来事そのものは「報告がなかった」です。しかし本人が「自分を軽視している」「何度言っても守らない」と即座に解釈すると、怒りが急激に高まり、強い口調で詰問する行動につながることがあります。その結果、部下が萎縮して報告を避けるようになり、本人は「やはり報告しない部下だ」と認識するという悪循環も起こり得ます。

この連鎖が見えると、介入できる場所が増えます。報告がない理由を確認してから評価する、怒りが強い状態では面談を始めない、指導内容を短く整理するなど、複数の選択肢を持てるからです。パワハラ防止を「感情を持たないこと」と考えるのではなく、感情が生じても不適切な行動を選択しないための方法を増やすことがポイントになります。

再発しやすい場面を特定し「行動計画」を作る

個別支援の終盤では、本人にとって再発リスクが高い場面を具体化します。業績未達、納期遅延、同じミスの反復、会議で反論された場面、自分自身が上司から強く叱責された直後など、人によってトリガーは異なります。過去の問題場面を複数振り返ると、共通する条件が見えてくることがあります。

そのうえで、「その状況になったらどうするか」を事前に決めます。感情が高まったらその場で結論を出さない、事実確認の質問を三つまでに整理する、改善指導は人格ではなく行動と結果を扱う、必要に応じて上司へ相談してから面談するといった具体策です。抽象的な誓約より、実際の職場場面を想定した行動計画のほうが実践につながります。

計画は本人だけが持つのではなく、会社が共有すべき範囲を事前に決めておくことも大切です。カウンセリングの詳細な会話内容まで人事へ報告させるのではなく、本人のプライバシーや支援上の守秘に配慮しながら、会社として必要な再発防止目標、実施状況、フォロー上の留意点などを共有する仕組みを設けます。どこまで共有するかを開始前に明示しておけば、本人も安心して支援を受けやすくなります。

企業がカウンセリングを導入する手順

パワハラ加害者へのカウンセリングは、人事担当者が思いついた段階ですぐ本人を外部機関へ送ればよいものではありません。事実確認から復帰後のフォローまでを一つの再発防止プロセスとして設計することで、支援の目的と会社の責任範囲が明確になります。

段階	企業が行うこと	確認ポイント
1	相談受付・安全確保	被害拡大を防ぎ、相談者の就業環境を確認する
2	事実関係の確認	当事者・関係者・資料から客観的に整理する
3	会社としての判断・対処	就業規則等に基づき適切な措置を検討する
4	再発リスクの評価	本人の認識、反復性、職位、復帰後の業務を見る
5	支援方法の選択	個別カウンセリング、教育、管理職支援等を組み合わせる
6	行動目標の設定	職場で確認できる具体的な目標にする
7	復帰・配置判断	被害を受けた従業員との関係や指揮命令系統も考慮する
8	継続フォロー	本人・上司・職場の状況を一定期間確認する

特に注意したいのは、再発防止支援を開始したことを理由に被害を受けた従業員への対応を終了しないことです。行為者の更生と被害者側の就業環境回復は別の課題として並行して進めます。

ステップ1：事実確認と処分判断を先に整理する

企業が行う最初の仕事は、カウンセリングの手配ではなく、相談に適切に対応し、事実関係を確認することです。厚生労働省は、事業主が講ずべき措置として、相談体制の整備、迅速かつ正確な事実確認、被害を受けた従業員と行為者への適正な対処、再発防止措置、プライバシー保護などを示しています。

人事担当者は、本人が「カウンセリングを受けます」と申し出たとしても、それを事実確認の代替にしないよう注意します。逆に本人がカウンセリングを拒否したからといって、その事実だけでパワハラを認定することもできません。認定は調査結果に基づき、再発防止策は認定後の課題として扱います。

事案によっては、配置転換、役職変更、懲戒など複数の人事上の判断が関係します。重大な案件や法的な争点がある場合は、人事部門だけで判断せず、社内外の法務専門家と連携することも検討します。カウンセリング担当者には、法的判断ではなく行動改善という役割を明確にして依頼することが適切です。

ステップ2：本人の再発リスクを複数の観点から評価する

事実認定後は、「どの程度の支援が必要か」を判断します。ここで有効なのが、行為の重大性だけでなく、本人の認識と今後の職務を含めて評価する方法です。軽い処分だったから支援も不要、重い処分だったから必ずカウンセリングという単純な対応ではありません。

人事部門では、①同様の行動を繰り返しているか、②本人が問題行動を具体的に理解しているか、③責任を全面的に他者へ転嫁していないか、④怒りなど特定の感情で行動が変化するか、⑤管理職として再び部下を持つか、⑥過去に注意・指導を受けても改善しなかったか、といった観点を確認します。複数の項目に課題があるほど、個別性の高い支援を検討する理由が強くなります。

評価結果は「危険人物」といった人物ラベルではなく、再発防止に必要な支援を選ぶために使います。知識不足が中心なら教育、コミュニケーション技術が不足しているならケース演習、本人固有の認知や感情のパターンが強ければ個別カウンセリングというように、課題と施策を対応させることが実務では有効です。

ステップ3：本人へ目的・期間・情報共有範囲を説明する

外部カウンセリングを導入する場合、開始前の説明は非常に大切です。本人が「会社が自分を病人扱いしている」「カウンセラーから聞き出した内容を人事が処分材料にするのではないか」と不信感を持った状態では、率直な振り返りが難しくなります。

企業側からは、再発防止を目的とすること、懲戒処分とは別のプロセスであること、想定する実施方法、本人に期待する行動、会社へ共有される情報の範囲を説明します。外部機関を利用する場合には、面談内容の守秘範囲と、会社へ報告される事項を契約段階で整理しておく必要があります。

「カウンセリングで話した内容は全部人事へ報告される」と本人が認識すれば、本音を話さず模範回答だけを繰り返す可能性があります。反対に、会社へ一切情報が返らなければ、企業は再発防止策の進捗を確認できません。個々の発言内容ではなく、設定した行動目標、取り組み状況、継続支援の必要性など、企業が雇用管理上必要とする範囲を事前に設計しておくことが望まれます。

ステップ4：個別カウンセリングと教育を組み合わせる

再発リスクを整理したら、本人の課題に応じて支援内容を設計します。ここで避けたいのが、全員に同じプログラムを当てはめることです。パワハラに関する知識が不足している人と、知識はあるものの感情的になると実践できない人では、必要な働きかけが異なります。本人が「自分は正しい指導をしただけだ」と考えている場合には自己認識を深める個別面談の比重を高め、指導方法そのものを知らない場合にはケース演習やマネジメント教育を組み合わせるといった設計が考えられます。

実務では、一度の面談ですべてを変えようとしないことも大切です。初回では事実と本人の認識を整理し、その後に問題行動が生じる条件や思考パターンを確認し、代替行動を設定するというように段階を分けます。本人が職場で新しい行動を試した後、その結果を次の面談で振り返れば、「頭では分かったが実行できない」という課題も把握できます。回数を固定的に考えるより、会社が設定した再発防止目標と本人の変化を照らして支援内容を見直すほうが実務的です。

また、個別支援だけですべてのマネジメント能力を補う必要はありません。カウンセリングでは本人固有の認知や行動を扱い、教育では適正な指導、フィードバック、部下との面談方法などを学ぶという役割分担ができます。企業側は「カウンセリングを受けさせた」という実施実績ではなく、「問題だった行動に対し、必要な能力をどの手段で補ったか」を説明できる状態を目指します。

ステップ5：復帰後に確認する行動目標を具体化する

支援を職場での再発防止につなげるには、本人が復帰後に守る行動を明確にしておく必要があります。「部下に配慮する」「コミュニケーションを改善する」といった表現だけでは、本人も上司も達成状況を判断できません。管理職であれば、指導を行う場所、言葉の選び方、面談時間、メールやチャットでの指示方法、感情が高ぶった場合の対応など、実際の業務場面に落とし込むことがポイントです。

たとえば、過去に複数人の前で長時間叱責した管理職であれば、「改善指導は必要な関係者だけがいる場所で行う」「一度の指導で論点を広げ過ぎない」「過去の失敗を何度も持ち出さない」といった目標が考えられます。深夜や休日に大量のメッセージを送る行動が問題になっていたのであれば、緊急時を除く連絡時間や返信要求のルールを設定する方法もあります。何を禁止するかだけでなく、同じ目的を達成するために何をするかまで決めておくと、本人が行動を変えやすくなります。

目標は多過ぎても実行できません。企業では、再発リスクの高い行動から数項目程度に絞り、一定期間ごとに振り返る方法が扱いやすいでしょう。改善が確認できれば次の課題へ移り、同じ問題が続く場合は支援方法や配置を再検討します。「カウンセリング終了＝会社の確認終了」とせず、職場での行動まで含めて一連のプロセスとして管理することが欠かせません。

ステップ6：一定期間のフォローアップを行う

パワハラの再発防止では、面談終了直後より、通常業務へ戻って負荷が高まったときの行動が重要です。支援中は本人も注意深く行動していても、繁忙期や業績悪化などが重なると、以前の指導パターンに戻ることがあります。そのため企業側では、復帰後の一定期間について、人事または上位管理職が本人の状況を確認する仕組みを持っておくと安心です。

確認するのは「パワハラをしていませんか」と尋ねるだけではありません。部下への指導で困った場面はあったか、強い怒りを感じたときに設定した行動を実践できたか、部下との面談方法を変えた結果どうなったかなど、具体的な出来事を聞き取ります。本人が失敗した場面を話したとき、ただちに非難するだけでは報告しなくなるため、重大な問題と改善途中の課題を区別して扱う視点も求められます。

フォローの頻度や期間に一律の正解はありません。行為の重大性、過去の反復性、本人の職位、部下との接触頻度などに応じて決めます。最初は比較的短い間隔で確認し、安定した行動が続けば間隔を広げる方法も考えられます。再発の兆候があれば追加の個別支援や配置見直しを検討し、問題がなければ徐々に通常のマネジメント体制へ移行します。

企業側がカウンセリング導入時に注意すべきポイント

パワハラ加害者への支援は、内容だけでなく運用方法も重要です。目的や情報管理が曖昧なまま実施すると、本人だけでなく被害を受けた従業員や周囲の社員にも不信感を生じさせることがあります。人事部門では、以下の点を導入前に整理しておく必要があります。

被害を受けた従業員への対応を後回しにしない

加害者への更生支援を充実させるほど、企業が注意したいのが被害を受けた従業員とのバランスです。本人にカウンセリングや教育の機会を提供すること自体は再発防止に役立ちますが、被害者側から見れば「会社は行為者ばかり支援している」と感じることがあります。特に、被害を受けた従業員が同じ部署に残り、行為者が早期に元の役職へ戻る場合には、不安が強まる可能性があります。

厚生労働省が示すハラスメント防止措置では、事実関係の確認後、被害を受けた従業員に対する適正な配慮と行為者への適正な措置、再発防止がそれぞれ求められています。したがって、行為者の改善プログラムを実施したことが、被害者側への対応を省略する理由にはなりません。就業場所や指揮命令関係の見直し、相談体制、本人の希望を踏まえた職場環境の調整などを別途検討します。

また、行為者が反省したからという理由で、被害を受けた従業員に面談や謝罪の受け入れを求めることにも慎重さが必要です。本人同士を会わせることが更生の証明になるわけではありません。謝罪の方法や接触の可否については、被害を受けた側の意向や安全を踏まえて会社が判断し、行為者の心理的な区切りのために相手へ負担を負わせないよう配慮します。

「反省している」という言葉だけで改善を判断しない

本人が「深く反省しています」「もう二度としません」と話すと、人事担当者としては改善を期待したくなります。しかし、再発防止の観点では、反省の言葉と行動変容を分けて見る必要があります。本人が強いショックを受けていたとしても、問題となった行動を具体的に理解できていなければ、職場へ戻った際に別の形で同じ問題が現れることがあります。

改善を判断するときは、「どの言動が問題だったと理解しているか」「なぜその行動を取ったと考えているか」「同じ状況が起きたら何をするか」を本人に説明してもらう方法が有効です。「怒鳴らないようにする」だけでなく、「部下の報告が遅れても、最初に事情を確認する」「強い怒りがある状態では指導面談を始めない」など、具体的な代替行動が出てくれば実践可能性を確認できます。

逆に、「会社に言われたから仕方なく受ける」「相手さえ変われば問題は起きない」といった認識が長く続く場合は、形式的に面談回数を消化しても十分とはいえません。その際には、支援者だけに解決を委ねるのではなく、人事として配置、役職、業務上の権限なども含めた管理策を再検討します。本人の内面的な変化を待つことと、会社が職場環境を守ることは別の責任だからです。

カウンセラーを事実認定や懲戒判断の担当者にしない

外部の専門家を利用する場合には、依頼する役割を明確にしておく必要があります。カウンセリングの目的が行動変容であるにもかかわらず、「本人が本当にパワハラをしたのか調べてほしい」「反省しているか判定してほしい」「懲戒処分の重さを決めてほしい」と依頼すると、支援と調査・判断の境界が曖昧になります。

事実確認は、会社が定めた調査手続きに基づき、必要に応じて法律その他の専門家と連携して行う領域です。カウンセラーは、認定された事実や会社から提供された情報を踏まえ、本人が自分の行動を振り返り、再発防止策を考えることを支援します。役割が分離されていれば、本人にも「ここは処分を決める面談ではなく、今後の行動を考える場だ」と説明しやすくなります。

企業が外部機関を選定する際には、一般的な心理支援の経験だけでなく、職場のパワーハラスメント、労務管理、管理職の指導実務について理解があるかを確認するとよいでしょう。職場で何が求められるかを理解していなければ、本人の心理的な整理はできても、業務上の代替行動まで具体化できないことがあります。企業向けの支援では、個人へのカウンセリング能力と組織内での再発防止をつなぐ視点の両方が求められます。

守秘義務と会社への報告範囲を事前に決める

企業が外部カウンセリングを利用する際に、本人とのトラブルになりやすいのが情報共有です。本人が「相談内容は完全に秘密だと思っていた」のに詳細な発言が会社へ報告されれば、支援への信頼を損ないます。反対に、人事側が「終了したこと以外は何も分からない」という状態では、会社として再発防止策を管理できません。

そのため、開始前に「本人の個別的な相談内容」と「会社が雇用管理上把握する情報」を分けて設計します。会社へ共有する情報としては、実施状況、設定した行動目標、支援継続の必要性、職場で配慮すべき事項などが考えられます。ただし、具体的に何を共有できるかは契約内容や支援形態によって異なるため、企業と支援機関であらかじめ確認しておくべきです。

本人にも、支援開始前に同じ内容を説明します。どこまでが守秘の対象で、どの情報が会社へ共有される可能性があるのかを理解したうえで面談を始めることで、後の認識違いを防ぎやすくなります。プライバシーへの配慮は、厚生労働省がハラスメント相談対応で企業に求めている事項の一つでもあり、加害行為を指摘された側についても適切な情報管理が必要です。

本人だけに原因を求めず組織側の要因も確認する

パワハラ行為を認定した場合、本人がその行動について責任を負うことと、会社が職場環境を点検することは両立します。問題をすべて「本人の性格」に帰結させると、同じ組織で別の管理職が似た行動を取るリスクを見落とします。実際の職場では、過度な数値目標、慢性的な人員不足、不明確な役割分担、上位職からの威圧的な管理など、行動を悪化させる背景が重なっている場合があります。

人事担当者は、事案後の振り返りで「本人以外にも同じような指導をしている管理職はいないか」「部下が相談できる経路は機能していたか」「問題の兆候を上司が把握していたのに放置していなかったか」「成果だけを評価し、マネジメント方法を評価していなかったか」といった点を確認します。本人へのカウンセリングだけでなく、管理職評価や相談制度を見直したほうが再発防止効果が高いケースもあります。

一般社団法人パワーハラスメント防止協会では、パワハラ防止を行為者個人への注意だけで終わらせず、適切な指導方法を組織の共通言語として整える視点が欠かせないと考えています。個人への対応と組織への対応を同時に進めることで、「一人を処分して終わり」という対策から、再発しにくい職場づくりへつなげることができます。

カウンセリング後の復職・配置・フォロー方法

企業にとって難しい判断は、カウンセリングそのものより、その後に本人をどのような立場で働かせるかです。「プログラムを終えたから元の職場へ戻す」と機械的に判断せず、被害を受けた従業員の就業環境、本人の改善状況、管理職権限、職場の受け入れ体制を確認します。

元の部署・役職へ自動的に戻さない

更生支援を受けたことと、以前と同じ配置が適切であることは別問題です。本人が一定の改善を示していても、被害を受けた従業員と再び直属の上司・部下になることが心理的な負担を生む場合があります。また、行為の背景に管理職としての業務負荷や権限の使い方が関係していたのであれば、同じ環境へ戻すことで再発リスクが高まる可能性もあります。

配置を検討するときは、本人の希望だけでなく、指揮命令関係、評価権限、業務上の接触頻度、職場の人数、代替可能な配置などを確認します。被害を受けた従業員を異動させれば簡単に解決するという考え方も慎重でなければなりません。本人が望んでいない異動を事実上強いることになれば、ハラスメントを相談した側が不利益を受けたと感じる可能性があるためです。

管理職として復帰させる場合は、一定期間、上位管理職が指導場面をフォローする、重要な評価面談について事前に内容を確認するなど、段階的に権限を戻す方法もあります。配置は「罰」として考えるのではなく、安全な職場環境と本人の再発防止の両方を満たすための雇用管理上の判断として整理します。

上司・人事による定期面談で行動変化を確認する

カウンセリング終了後は、本人が設定した行動目標を実際の職場で実践できているかを確認します。人事面談では「最近どうですか」という広い質問だけではなく、「部下へ改善を求めた場面はあったか」「意見が対立したときどう対応したか」「感情が強くなった場面でどのような行動を選んだか」と具体的に聞くと、行動変化を確認しやすくなります。

上司の観察だけで判断しないこともポイントです。上司の前では問題なく振る舞えても、部下との1対1の場面で以前の行動が戻る場合があります。ただし、部下に対して頻繁に「上司からパワハラされていないか」と聞き続けると職場関係に別の影響を与えるため、既存の1on1、従業員サーベイ、相談窓口などを組み合わせて状況を把握する方法が現実的です。

フォロー面談では、問題がなかったことも確認します。本人が適切な指導を行えた場面を振り返り、「何を変えたからうまくいったのか」を言語化すると、新しい行動を定着させやすくなります。再発防止は失敗を監視するだけではなく、適切なマネジメント行動を継続できる状態をつくることでもあります。

再発の兆候が出たときの対応基準をあらかじめ決める

どれだけ支援しても、再び問題の兆候が出る可能性をゼロにすることはできません。だからこそ、企業は再発してから慌てて対応するのではなく、「どのような状況になったら追加対応を行うか」を決めておく必要があります。本人への口頭注意だけで済ませるのか、追加支援を行うのか、管理職権限や配置を再検討するのかという基準を社内で整理します。

兆候として確認したいのは、明確な暴言だけではありません。部下との1on1が極端に長くなる、特定の部下だけに報告を過度に要求する、会議中の威圧的な発言が増える、部下から相談が繰り返し上がるなど、以前の問題につながっていた行動が戻っていないかを見る必要があります。小さな兆候の段階で本人へフィードバックできれば、重大な事案になる前に修正できる場合があります。

ただし、過去にパワハラを行ったという理由だけで、本人のすべての指導を問題視することも適切ではありません。業務上必要かつ相当な範囲での適正な指導まで抑制すれば、管理職としての役割を果たせなくなります。会社側には、再発を防ぐ厳格さと、適切なマネジメントを認める公平さの両方が求められます。

パワハラ加害者へのカウンセリング導入判断チェックリスト

カウンセリングの必要性を一つの要素だけで決めると、過剰対応にも過少対応にもなり得ます。実務では、本人の認識、行動の反復性、職位、職場へ戻した際の影響を組み合わせて判断します。以下は、人事部門が支援方針を検討するときに確認したい項目です。

確認項目	確認する内容	個別支援を検討する目安
問題認識	本人が問題となった具体的な言動を説明できるか	「相手が悪い」だけで整理されている
反復性	過去にも類似の注意・相談があったか	相手や部署が変わっても同様の問題がある
トリガー	特定の状況で威圧的な言動が出るか	業績未達やミスなどで行動が大きく変化する
代替行動	適切な指導方法を本人が具体的に説明できるか	「怒らない」以外の方法を持っていない
職位	今後も部下への指揮・評価権限を持つか	管理職として継続して部下を持つ
改善履歴	過去の注意や教育で行動が変わったか	一時的に改善しても同じ行動に戻っている
職場環境	本人以外にも同様の問題を生む組織要因がないか	強い業績圧力や威圧的な管理が常態化している

該当項目の数だけで機械的に結論を出すのではなく、「この人をこの職務へ戻した場合、どの場面で再発する可能性があるか」「そのリスクに対して、会社はどの対策を取れるか」と考えることが大切です。個別支援が必要であれば実施し、教育で補える課題なら教育を行い、配置そのものに問題があれば配置を見直します。

企業が避けたいパワハラ加害者対応の失敗例

パワハラ事案の再発防止では、良い施策を導入することと同じくらい、誤った運用を避けることが大切です。特に、処分と更生を混同した対応や、形式的な教育だけで終わらせる対応は、問題を長期化させる原因になります。

「反省文を書かせたから終了」とする

反省文には、本人の認識を確認したり、会社の方針を伝えたりする意味があります。しかし、文章を提出したこと自体は行動変容を保証しません。本人が「深く反省しています」と記載していても、なぜ問題が起きたかを理解していなければ、同じ状況で以前と同じ反応を取る可能性があります。

企業では、反省文の表現の強さより、内容の具体性を確認するとよいでしょう。「相手を傷つけて申し訳ない」だけでなく、「会議で部下の能力を否定する発言をした」「業務上の指摘と人格評価を混同した」「今後は事実と改善事項を分けて伝える」といった形で、問題行動と代替行動が整理されているかを見ることができます。

反省文は再発防止プロセスの一資料にはなりますが、それだけで終了させるのではなく、必要に応じて個別面談や行動計画につなげます。会社が欲しいのは「上手な反省文」ではなく、職場で問題行動が繰り返されない状態だからです。

全管理職向け教育だけで個別案件を終わらせる

事案発生後に全社教育を行うことには意義があります。組織として許容しない行為を改めて周知し、他の管理職にも予防意識を持ってもらえるためです。ただし、具体的な問題を起こした本人への対応まで全体教育だけで代替すると、本人固有の再発要因が残ることがあります。

全体教育では、限られた時間で多くの参加者に共通の知識を伝えるため、一人の管理職が部下へどのような期待を持ち、どの場面で感情的になるかまで扱うことは困難です。「パワハラの六類型を知っている」という状態と、「自分がどのような場面で不適切な指導をするか理解している」という状態は異なります。

企業では、全体施策と個別施策を分けて考えます。組織全体には共通ルールと適切な指導方法を伝え、行為者本人には認定された言動に即した振り返りと行動改善を行う。この二層構造にすることで、一件の事案への対応と組織全体の予防を同時に進めやすくなります。

異動だけで問題を解決しようとする

パワハラ事案が起きた際、行為者を別部署へ異動させることは、当事者間の接触を減らす手段になる場合があります。しかし、本人の行動パターンを扱わずに異動だけを行えば、新しい部署で同じ問題が発生する可能性があります。特に、相手が変わっても類似のトラブルが繰り返されている場合には注意が必要です。

異動先の上司へ必要な情報を伝えないまま配置すると、過去と同じ環境が再現されることもあります。他方、本人の過去の問題を必要以上に広く共有すればプライバシーや人事管理上の問題につながります。会社として必要な範囲で、再発防止上の行動目標や管理上の留意点を関係者へ共有する仕組みが求められます。

異動は再発防止策の一つにはなり得ますが、それ自体が更生ではありません。「誰と働くか」を変えるだけでなく、「本人がどのように働くか」を変える取り組みを組み合わせてこそ、再発リスクを下げる施策として機能します。

「二度とパワハラしない」という誓約だけを求める

会社として明確な注意を行い、再発させないことを本人に確認することは必要な場合があります。しかし、「二度とパワハラをしません」という抽象的な誓約だけでは、何を変えるべきかが本人に伝わりません。本人が自分の行為をパワハラだと十分に認識していない場合には、なおさらです。

実務では、「どの行為を繰り返さないか」と「代わりにどう行動するか」をセットで示します。たとえば、部下が成果を出せないときに人格を否定しないだけでなく、期待する成果と現在との差を具体的に伝え、改善方法を本人と確認するという行動へ置き換えます。この具体性がなければ、本人は「言い方を少し柔らかくすればよい」と狭く理解してしまう可能性があります。

誓約書を利用する場合も、書面を取ること自体を目的にせず、会社の行動基準を本人と共有する機会として位置づけます。違反時の対応を定める必要がある場合は、就業規則や個別事案の状況との整合性を確認し、必要に応じて労務・法務の専門家へ相談することが適切です。

パワハラ加害者の更生で企業が持つべき実務的な視点

パワハラ加害者への対応では、「反省している人」と「反省していない人」という二分法だけでは十分ではありません。企業が管理できるのは本人の心の中ではなく、職場での具体的な行動です。この点を軸にすると、処分、カウンセリング、教育、配置、フォローの役割が整理しやすくなります。

更生の判断基準を「反省」から「再現可能な行動変容」へ変える

一般社団法人パワーハラスメント防止協会が企業の実務で重視したいと考えるのは、「本人が反省しているか」だけでなく、「同じ場面で別の行動を選択できる状態になっているか」という視点です。反省という感情は本人の内面にあり、第三者が正確に測定することは困難です。一方、指導方法、言葉の選び方、面談の進め方、感情が高まった際の対応は、具体的な行動として確認できます。

この考え方を使えば、人事担当者も「いつまで支援を続けるのか」を判断しやすくなります。問題となった行動を本人が説明できる、再発しやすい場面を把握している、代替行動を説明できる、職場でその行動を継続できている、といった要素を確認します。すべてを一度に達成する必要はありませんが、少なくとも「謝罪したから終了」という判断より具体的です。

企業にとっての更生とは、本人の人格を変えることではありません。職場で求められる行動基準を理解し、それに沿った行動を継続できる状態をつくることです。この視点に立てば、企業が本人の内面へ過度に介入することを避けながら、雇用管理上必要な再発防止を行うことができます。

「パワハラをしない」だけでなく「適切に指導できる」を目標にする

パワハラを指摘された管理職の中には、その後、部下への注意や指導をほとんどしなくなる人もいます。「何を言ってもパワハラと言われる」と考え、必要なフィードバックまで避けてしまうためです。しかし、管理職が必要な指導を行わなくなれば、部下の成長やチームの業務管理に別の問題が生じます。

厚生労働省の考え方でも、客観的に見て業務上必要かつ相当な範囲で行われる適正な業務指示や指導は、職場のパワーハラスメントには該当しないとされています。企業が目指すべき状態は「厳しいことを何も言わない職場」ではありません。業務上伝えるべきことを、人格を傷つけず、目的と必要性を説明し、相当な方法で伝えられる職場です。

カウンセリングや教育を通じて、本人が適切な指導方法を身につければ、本人にとっても「何をしたらいけないか」だけでなく「何ならできるか」が明確になります。禁止中心の再発防止から、適切なマネジメント能力を再構築する支援へ移すことが、本人の職場復帰と組織の健全性を両立させる鍵になります。

 

更生支援で大切なのは「何をしないか」より「次に何をするか」

一般社団法人パワーハラスメント防止協会がパワハラ行為者への支援で重視しているのは、「怒鳴らない」「強く言わない」「パワハラをしない」といった禁止事項だけで終わらせないことです。

行為者本人が「では、部下が同じミスをしたときに具体的にどう伝えればよいのか」「成果が上がらない部下にどこまで厳しく指導してよいのか」を理解できていなければ、問題行動を止めることはできても、管理職として適切に指導することが難しくなる場合があります。

そのため当協会では、問題行動を振り返るだけではなく、実際の職場で起こり得る場面を想定しながら、本人が使用できる具体的な言葉や対応方法まで整理することを重視しています。

更生のゴールは「パワハラをしなくなること」だけではありません。管理職として必要な指導を、相手の人格を傷つけることなく、業務上必要かつ適切な方法で行えるようになることだと当協会では考えています。

パワハラ加害者へのカウンセリングに関するFAQ

Q1．パワハラ加害者は全員カウンセリングを受けるべきですか？

一律に全員へ実施する必要があるとは限りません。会社が確認した行為の内容、本人の認識、過去の反復性、職位、復帰後に部下を持つかどうかなどを踏まえ、個別に判断します。問題となった行動を本人が具体的に理解し、適切な代替行動を身につけており、再発リスクが低いと判断できる場合には、個別カウンセリングより教育や上司によるフォローが適することもあります。

反対に、本人が「自分は何も悪くない」と考えている、過去にも同様のトラブルを起こしている、感情的になると威圧的な言動が出る、管理職として引き続き部下を指導するといった事情がある場合には、本人固有の行動パターンを扱う個別支援を検討する余地があります。カウンセリングを実施すること自体を目的にせず、再発防止上の課題から必要な施策を選ぶことが基本です。

Q2．懲戒処分をすればカウンセリングは不要ですか？

懲戒処分とカウンセリングは目的が異なるため、処分を行ったことだけで再発防止が十分とは限りません。処分は認定された過去の行為について会社として責任を明確にする役割を持ちます。カウンセリングは、本人が同様の問題を再び起こさないために、自分の認知や行動を振り返り、代替行動を身につけるための手段です。

本人が処分後も「運が悪かった」「相手が過敏だった」と考えているのであれば、同じ指導方法を繰り返す可能性があります。この場合は、処分と再発防止支援を分けて考える必要があります。逆に、処分の代わりとしてカウンセリングだけを行うことにも注意が必要です。企業は事実関係を適切に確認し、就業規則等に基づく対応を行ったうえで、雇用を継続する場合の再発防止策を検討します。

Q3．パワハラ研修とカウンセリングはどちらを選べばよいですか？

本人の課題によって選択します。パワハラの定義や適正な指導との境界を十分に理解していない場合には、体系的な教育が有効です。一方、知識はあるにもかかわらず、自分の行為を問題だと認識できない、怒りが高まると実践できない、特定の思考パターンから威圧的な指導を繰り返すといった場合には、個別カウンセリングで本人固有の課題を扱う意義があります。

実務では二者択一にする必要はありません。本人の問題行動を個別面談で分析し、その課題に対応する教育やケース演習を行い、職場で試した後に再び個別面談で振り返る方法もあります。「知っている」「理解している」「実際にできる」はそれぞれ異なるため、最終的には職場で適切な行動を継続できる状態を目標にします。

Q4．本人がカウンセリングを拒否した場合はどうすればよいですか？

本人が拒否した場合にどのような対応が可能かは、会社の制度、就業規則、支援の位置づけ、個別事案の事情によって異なります。人事担当者がその場で強制の可否を決めるのではなく、会社の規程との整合性を確認し、必要な場合には労務・法務の専門家へ相談することが適切です。

その前段階として、本人がなぜ拒否しているかを確認することには意味があります。「病気扱いされていると感じる」「面談内容が会社へすべて報告されると思っている」「懲戒の追加だと考えている」など、目的への誤解が拒否につながっている場合があります。その場合には、再発防止支援であること、情報共有の範囲、会社が期待する行動を明確に説明します。本人が参加しない場合でも、企業が再発リスクを放置してよいわけではないため、配置、権限、上司による管理など別の施策を検討する必要があります。

Q5．何回カウンセリングを受ければ更生したと判断できますか？

一律に「何回受ければ更生した」と判断できる基準はありません。問題行動の内容や反復性、本人の認識、職位などによって必要な支援は異なります。回数だけを基準にすると、本人が形式的に参加していても「所定回数を終えたから完了」と判断してしまう危険があります。

企業では、回数よりも行動目標の達成状況を見るほうが実務的です。本人が問題となった行動を説明できるか、再発しやすい状況を理解しているか、その場面で取る代替行動を具体化できているか、職場復帰後にその行動を継続できているかを確認します。カウンセリングは更生を証明するスタンプではなく、再発防止に必要な行動変化を支援するプロセスとして扱うことが適切です。

まとめ｜処分とカウンセリングを分けて再発防止を設計する

パワハラ加害者へのカウンセリングは、すべての事案で一律に必要なものではありません。しかし、本人に加害認識が乏しい、同じ問題を繰り返している、感情が高まると威圧的になる、今後も管理職として部下を指導するといったケースでは、再発防止策として個別支援を検討する価値があります。

企業が押さえておきたいのは、懲戒処分、カウンセリング、教育、配置、職場環境改善にはそれぞれ別の役割があるということです。処分は過去の行為への適正な対処であり、カウンセリングは本人固有の行動パターンを振り返り、将来の再発を防ぐための支援です。どちらか一方で代替するものではありません。

また、本人が「反省しています」と話したことだけを更生の基準にするのではなく、「問題となった行動を具体的に理解しているか」「再発しやすい場面を把握しているか」「同じ状況で適切な代替行動を取れるか」「職場でその行動を継続できているか」という観点で確認することが実務では有効です。

パワハラ防止は、行為者を罰して終わる取り組みでも、本人を擁護するための取り組みでもありません。被害を受けた従業員の就業環境を守り、行為者には責任を明確にしたうえで再発防止の機会を設け、組織側の発生要因も見直すことが求められます。一般社団法人パワーハラスメント防止協会では、この三つを切り分けず、一連の組織的な再発防止として設計することが、企業にとって現実的な対応につながると考えています。

 

監修

一般社団法人パワーハラスメント防止協会

パワハラ防止研修、パワハラ行為者研修、 パワハラ加害者更生支援を専門とする団体。 企業向け研修・相談対応・再発防止支援を実施。