Column –
【パワハラ加害者更生・再発防止シリーズ】
パワハラ加害者への指導方法｜再発防止の進め方を詳しく解説
パワハラ加害者への適切な指導方法や再発防止のポイントを、人事担当者・管理職向けに詳しく解説します。加害者指導の進め方、避けるべき対応、行動変容につなげる実務、外部専門機関を活用する判断基準まで網羅的に紹介します。
パワーハラスメントが発生した際、多くの企業では被害者への配慮や事実確認に注力します。一方で、再発防止という観点では、加害者への適切な指導をどのように行うかが極めて重要な課題となります。
しかし現場では、「厳しく注意したが改善しなかった」「本人はパワハラではなく指導だと主張している」「管理職なので対応が難しい」といった悩みが少なくありません。
パワハラへの対応は、懲戒や謝罪だけで完結するものではありません。行為が起きた背景を整理し、本人の認識を変え、具体的な行動変容につなげていくことが再発防止には欠かせません。
この記事では、一般社団法人パワーハラスメント防止協会が、人事担当者や経営者、管理職が実務で活用できる加害者指導の考え方を体系的に解説します。組織全体の安全な職場環境づくりにつながる実践的なポイントまで詳しく紹介します。
パワハラ加害者への指導が重要な理由
パワハラが発生した際には、被害者への支援と同時に、加害者への適切な対応を行うことが組織全体の再発防止につながります。単に処分や注意を行うだけでは同じ問題が繰り返される可能性があり、人事担当者には行動改善まで見据えた対応が求められます。
パワハラは被害者だけでなく組織全体に影響を及ぼす
パワーハラスメントは当事者間だけの問題ではありません。周囲の社員は職場の緊張感や不公平感を敏感に感じ取り、安心して働ける環境が失われます。その結果、発言を控える風土や、上司へ相談しづらい雰囲気が形成されることも珍しくありません。
企業では一件のパワハラが部署全体の生産性に影響するケースもあります。心理的安全性が低下すると、部下は挑戦的な提案や改善意見を出しにくくなり、組織の活力が失われます。さらに離職や休職が発生すれば採用や育成コストも増加し、人材不足が深刻化する可能性があります。
人事担当者は、被害者の救済だけでなく組織文化を守る視点を持つことが重要です。加害行為を見過ごさず、適切な指導を通じて組織全体へ「許容しない姿勢」を示すことが、健全な職場づくりにつながります。
「注意しただけ」で終わる指導では再発を防げない
実務では、「今回は注意だけにしておこう」という判断が行われることがあります。しかし、口頭で注意しただけでは本人が問題の本質を理解できず、同じような言動を繰り返すことが少なくありません。
その背景には、「厳しく指導しただけ」「昔からこのやり方だった」「相手のためを思って言った」という認識があります。本人に悪意がない場合ほど、自分の行動が相手へ与えた影響を十分に理解していないケースが見受けられます。
再発防止のためには、問題となった発言や行動を具体的に整理し、どの部分がハラスメントに該当するのかを丁寧に確認する必要があります。そのうえで、同様の場面ではどのような対応を選択すべきだったのかまで一緒に考えることが重要です。
企業に求められる再発防止義務とは
企業には、安全で働きやすい職場環境を整備する責任があります。そのため、パワハラが認定された場合は事実確認だけでなく、再発防止措置まで含めて対応することが求められます。
具体的には、加害者への指導、被害者へのフォロー、職場環境の改善、管理職への教育、相談窓口の整備などを総合的に実施することが望まれます。個人だけに責任を負わせるのではなく、組織として再発を防ぐ仕組みを構築する視点が欠かせません。
人事部門では、指導内容や面談記録を適切に残すことも重要です。記録があることで継続的なフォローが行いやすくなり、後日の対応にも一貫性を持たせられます。再発防止は一度の面談で終わるものではなく、継続的な改善活動として位置付けることが重要です。
パワハラ加害者によく見られる特徴
パワハラを行う人には共通する傾向が見られることがあります。ただし、すべての人に当てはまるわけではありません。重要なのは性格を決めつけることではなく、行動の背景を理解し、適切な改善につなげることです。
| 特徴 | 現場で起こりやすい状況 | 指導時の着眼点 |
|---|---|---|
| 自覚がない | 指導の一環だと思っている | 具体的な事実を共有する |
| 正当化する | 成果のためだったと主張する | 目的と手段を分けて整理する |
| 立場を重視する | 役職を理由に強い態度を取る | 管理職責任を理解してもらう |
| 感情的になりやすい | 怒鳴る・威圧する | 感情コントロールを支援する |
以下では、それぞれの特徴について実務上の視点から詳しく解説します。
本人にパワハラの自覚がないケース
実際の相談事例では、「自分は厳しく育てられてきた」「部下を成長させるためだった」と考えている管理職が少なくありません。本人に悪意がないため、指摘を受けても納得できず、「なぜ問題なのか分からない」という反応を示すことがあります。
このようなケースでは、「パワハラをした人」と決めつけるよりも、具体的な発言や行動が相手へどのような影響を与えたのかを客観的に整理することが重要です。抽象的な説明では本人の理解につながりにくく、改善行動も定着しません。
人事担当者は感情論ではなく、事実・影響・改善策という順序で話を進めることで、本人が状況を受け止めやすくなります。
「指導だった」と正当化するケース
パワハラ事案では、「業務指導の範囲だった」「成果を出してもらうために必要な対応だった」と加害者が説明する場面が少なくありません。業務上の指導そのものは企業活動に欠かせませんが、相手の人格を否定する発言や必要以上の叱責、長時間にわたる威圧的な指導は、適正な指導とは区別して考える必要があります。
人事担当者が面談を行う際は、「指導をしてはいけない」という話ではなく、「どのような方法で伝えたのか」を整理することが重要です。同じ内容であっても、個室で冷静に説明する場合と、多くの社員の前で怒鳴りながら伝える場合では、受け手への影響は大きく異なります。目的が正しくても、手段が適切でなければパワーハラスメントに該当する可能性があります。
そのため、面談では「指導の目的」と「実際の行動」を分けて振り返ることが有効です。本人が目指していた成果を認めつつ、その達成方法に問題があったことを具体例とともに整理すると、防衛的な反応を和らげながら改善へ導きやすくなります。
成果や立場を理由に行為を軽視するケース
営業成績が優秀な管理職や、長年会社へ貢献してきた社員が加害者となるケースでは、「成果を出しているから多少厳しくても仕方がない」という考え方が組織内に生まれることがあります。しかし、このような対応は他の社員へ誤ったメッセージを与え、ハラスメントを容認する企業風土につながりかねません。
管理職には成果だけでなく、部下を育成し、安全な職場環境を維持する責任があります。短期的な業績が高くても、部下の離職や休職が続けば、組織全体としては大きな損失になります。人事担当者は成果とコンプライアンスを切り離して評価する姿勢を明確にすることが重要です。
実務では、「優秀だから特別扱いする」のではなく、「役職が高いからこそ模範となる行動が求められる」という視点で指導を行う必要があります。役職者の行動は職場文化に与える影響が大きく、一人の行動改善が部署全体の風土改善につながる場合もあります。
感情コントロールが苦手なケース
業務量の増加や強いプレッシャーの中で感情が高ぶり、怒鳴る、大声を出す、机をたたくといった行動につながるケースもあります。本人は冷静になった後で反省していても、同じ状況になると繰り返してしまうことが少なくありません。
このようなケースでは、本人の性格だけを問題視しても改善は難しい傾向があります。どのような場面で感情が高まりやすいのか、どのような思考や行動が引き金になっているのかを一緒に整理し、具体的な対処方法を検討することが重要です。
たとえば、感情が高ぶった際には一度席を離れる、すぐに部下へ伝えず時間を置く、第三者へ相談してから対応するなど、実践可能な行動をあらかじめ決めておく方法があります。再発防止では「怒らないこと」を目標にするのではなく、「怒りを適切に扱う方法」を身につけることが現実的な改善につながります。
パワハラ加害者への適切な指導方法【実務で使える6つのステップ】
加害者指導は、一度注意をして終わらせるものではありません。行動改善につながる面談には一定の手順があり、その流れに沿って進めることで本人の理解や納得を得やすくなります。ここでは企業の実務で活用しやすい六つのステップを紹介します。
社内だけで改善が難しい場合には、外部専門家による研修や個別支援を組み合わせることで、より高い改善効果が期待できます。面談だけで終わらせず、継続的な行動変容まで視野に入れた対応が重要です。
① 事実を整理したうえで冷静に伝える
最初に行うべきことは、本人へ評価や感想を伝えることではなく、確認された事実を整理することです。「あなたは威圧的だ」といった抽象的な表現ではなく、「会議中に部下へ大声で叱責した」「複数人がいる前で人格を否定する発言があった」など、具体的な出来事を時系列で共有します。
事実と評価を混同すると、本人は自分を否定されたと感じ、防衛的な態度を取りやすくなります。一方で、具体的な行動だけを示すことで、「その場面では確かにそうだった」と受け止めやすくなります。
人事担当者は感情的な口調を避け、記録やヒアリング内容を基に落ち着いて説明することが重要です。事実確認が曖昧なまま指導を進めると、本人との認識にずれが生じ、改善よりも反発につながる可能性があります。
② 行為そのものに焦点を当てる
指導では、人格を評価するのではなく、問題となった行動を改善対象として扱います。「あなたは人間性に問題がある」という伝え方ではなく、「この発言は相手に強い精神的負担を与えた」「この対応は職場全体へ萎縮を生んだ」と行為に焦点を当てることが重要です。
行動は改善できますが、人格を否定されると本人は変化よりも自己防衛を優先します。その結果、「自分だけが悪者にされた」という認識になり、面談の目的が失われてしまいます。
実務では、「どの行動を変える必要があるのか」「代わりにどのような対応が望ましいのか」を具体的に示すことで、本人が改善内容を明確に理解できます。抽象的な反省ではなく、行動レベルまで落とし込むことが再発防止につながります。
③ 被害者への影響を具体的に理解してもらう
パワハラ加害者の中には、自分の言動が相手へどのような影響を与えたかを十分に認識していない人もいます。「少し厳しく言っただけ」「翌日には普通に接していたから問題ないと思った」と受け止めている場合もあります。
そのため、面談では行為だけでなく、その結果として職場で何が起きたのかを具体的に説明することが重要です。相談窓口への相談、体調不良、休職、部署内の萎縮、周囲の心理的安全性の低下など、組織全体へ及ぶ影響まで整理すると、自身の行動を客観視しやすくなります。
ただし、被害者が特定されるような情報を不用意に伝えることは避けなければなりません。本人へ理解を促すことと、被害者のプライバシーを守ることは両立させる必要があります。
④ 本人の考えを傾聴する
加害者への指導では、一方的に企業側が説明するだけでは十分な改善につながりません。問題となった行動について本人がどのように認識していたのか、なぜその対応を選択したのかを丁寧に確認することが重要です。これは行為を正当化する機会を与えるためではなく、再発の原因を把握するためのプロセスです。
実際の面談では、「その場面では何を伝えたかったのですか」「別の方法は考えられましたか」といった質問を通じて本人の考えを整理していきます。背景を聞くことで、部下への過度な期待、業務負荷の高さ、自身が受けてきた指導方法など、行動の背景が見えてくることがあります。原因が分からなければ、適切な改善策も立てられません。
人事担当者は途中で話を遮ったり、結論を急いだりせず、最後まで話を聞く姿勢を示すことが大切です。そのうえで、「目的は理解できるが、この方法は相手へ大きな負担を与えた」というように、本人の認識と企業として許容できない行動を整理して伝えることで、納得感を持った改善につながりやすくなります。
⑤ 再発防止策を本人と一緒に考える
改善策を企業が一方的に指示するだけでは、面談の場では理解を示していても、職場へ戻ると元の行動に戻ってしまうことがあります。重要なのは、本人自身が「次回はどのように行動するか」を具体的に考え、言葉にすることです。
たとえば、「感情的になったときはその場で注意せず、時間を置いてから面談する」「部下への注意は個別面談で行う」「指導内容を事前に整理してから伝える」といった実践可能な行動を一つずつ決めていきます。改善目標は抽象的なものではなく、誰が見ても実践できたか判断できる内容にすることが望まれます。
また、必要に応じてパワハラ加害者を対象とした専門的な支援や個別プログラムを活用することも有効です。社内面談だけでは気付けない思考の癖や対人関係の課題を整理できるため、より実効性の高い再発防止につながります。
⑥ 指導後も継続的にフォローする
面談が終わった時点で改善が完了したと判断することは適切ではありません。行動が定着するまでには一定の期間が必要であり、継続的な確認と支援が欠かせません。特に管理職は日々多くの判断を求められるため、忙しさの中で以前の対応へ戻ってしまうケースもあります。
実務では、一度面談を実施した後に定期的なフォロー面談を設定し、改善状況を確認することが効果的です。部下とのコミュニケーションで困ったことはなかったか、新たな課題は生じていないかなどを確認し、小さな変化も評価しながら支援を続けます。
人事部門だけで対応することが難しい場合には、外部専門機関による更生支援やカウンセリングを取り入れる方法もあります。継続的な伴走支援が加わることで、本人の自己認知が深まり、改善行動が定着しやすくなります。
指導するときに避けるべきNG対応
適切な指導を行うためには、何をするべきかだけでなく、何を避けるべきかを理解しておくことも重要です。善意で行った対応が、かえって改善を妨げるケースは少なくありません。ここでは企業で見られやすい代表的な対応を紹介します。
以下の表は、実務上よくある対応と改善すべき考え方を整理したものです。
| 避けたい対応 | 問題点 | 望ましい対応 |
|---|---|---|
| 人格を否定する | 防衛反応を招きやすい | 行動に焦点を当てる |
| 感情的に叱責する | 指導そのものがハラスメントになる恐れ | 冷静に事実を伝える |
| 人前で注意する | 屈辱感や反発を生む | 個別面談で対応する |
| 曖昧な表現で終える | 改善内容が分からない | 具体的な改善行動を決める |
| 謝罪だけで終了する | 再発防止策が残らない | 継続フォローを実施する |
それぞれの項目について詳しく見ていきます。
人格を否定する
「あなたは人として問題がある」「管理職に向いていない」といった発言は、本人の人格を否定することにつながります。このような伝え方では、問題行動を改善する前に自己防衛が強く働き、冷静な話し合いが難しくなります。
企業が改善を求める対象は人格ではなく行動です。どの発言や対応に問題があり、どのように改善してほしいのかを具体的に伝えることで、本人も改善の方向性を理解しやすくなります。
感情的に叱責する
パワハラを理由に面談を行っているにもかかわらず、人事担当者や上司が怒鳴ったり威圧的な態度を取ったりすれば、本来防止したい行動を企業自ら繰り返すことになります。
感情的な対応は、本人に恐怖や反発を与えるだけでなく、企業の対応そのものへの信頼を損なう可能性があります。指導は冷静さを保ち、事実・影響・改善策という順序で進めることが基本です。
公開の場で注意する
多くの社員がいる前で加害者を厳しく注意すると、本人は屈辱感を抱き、改善よりも面子を守ることを優先する場合があります。結果として面談が対立構造になり、建設的な話し合いが難しくなります。
改善を目的とするのであれば、落ち着いて話せる個別の環境を整えることが重要です。本人が率直に考えを話せる状況をつくることが、再発防止への第一歩になります。
曖昧な表現で終わらせる
「今後は気を付けてください」「もう同じことはしないように」といった抽象的な指導では、本人が何を変えればよいのか分かりません。改善行動が具体化されていないため、現場へ戻ると以前と同じ対応になってしまう可能性があります。
改善策は行動レベルまで具体化し、実施時期や確認方法も含めて共有することが重要です。面談記録にも残すことで、後日のフォロー面談でも一貫した支援を行いやすくなります。
謝罪だけで終了する
被害者へ謝罪を行うことは大切ですが、それだけでは再発防止には十分ではありません。本人がなぜその行動を取ったのかを理解しないままでは、似た状況で同じ対応を繰り返す可能性があります。
謝罪は改善プロセスの一部であり、ゴールではありません。謝罪後も行動計画の確認、定期面談、必要に応じた研修や専門支援を組み合わせながら、行動変容が定着するまで継続して支援することが企業には求められます。
なぜ指導だけでは再発を防げないのか
企業ではパワハラが認定された後に面談や注意を実施するケースが一般的です。しかし、それだけで再発を防げるとは限りません。実際には、面談直後は改善したように見えても、数か月後には同様の言動が再び確認される事例もあります。
その背景には、「問題となった行動」だけに目を向け、「その行動を生み出した考え方や習慣」まで改善できていないという課題があります。再発防止には、一時的な反省ではなく、本人の行動パターンそのものを見直す視点が欠かせません。
行動の背景にある思考の癖は変わらない
パワハラ行為は突然起こるものではありません。その背景には、「部下は厳しく指導されて成長するものだ」「管理職は強く言わなければ部下は動かない」「結果を出すためなら多少厳しくても問題ない」といった固定化した考え方が存在している場合があります。
こうした思考の癖は長年の経験の中で形成されているため、一度注意を受けただけで変化するものではありません。本人は反省しているつもりでも、仕事が忙しくなったり、強いストレスを感じたりすると、これまでと同じ判断を無意識に繰り返してしまうことがあります。
そのため、企業では問題となった出来事だけを振り返るのではなく、「なぜその対応を選んだのか」「どのような考え方が行動につながったのか」を本人と一緒に整理することが重要です。表面的な改善ではなく、思考の癖まで理解することで初めて継続的な行動変容につながります。
職場へ戻ると元の行動に戻りやすい
面談の場では反省していても、実際の職場では納期やクレーム対応、部下のミスなどさまざまな負荷がかかります。そのような状況になると、人は無意識のうちにこれまで慣れ親しんだ行動を選びやすくなります。
特に管理職は日常的に判断や指示を求められるため、余裕がなくなると以前と同じ叱責方法やコミュニケーションへ戻ってしまうケースが少なくありません。これは本人の意欲が低いというより、行動が十分に定着していないことが原因である場合もあります。
企業では面談後のフォローアップを計画的に実施し、困った場面や改善できた場面を一緒に振り返ることが重要です。改善状況を継続的に確認する仕組みがあることで、新しい行動が習慣として定着しやすくなります。
本人が「理解」と「納得」をしていない場合がある
指導を受けた本人が「会社に言われたから謝罪した」「処分を避けるために反省した」という状態では、本質的な改善にはつながりません。形式的な理解と、自ら納得して行動を変えようとする姿勢には大きな違いがあります。
納得が得られていない場合には、「自分だけが厳しく指導された」「昔は普通だった」といった不満が残り、職場復帰後に再び同様の言動を取る可能性があります。反対に、自分の行動が組織や部下へ与えた影響を具体的に理解できると、改善への主体性が生まれやすくなります。
人事担当者は本人を説得することだけを目的にするのではなく、対話を通じて自ら気付きを得られるよう支援する姿勢が求められます。その積み重ねが再発防止の土台になります。
再発防止につながる「行動変容」の考え方
再発防止の本質は、「ハラスメントをしてはいけない」という知識を増やすことではありません。職場で実際の行動が変わり、それが継続することにあります。ここでは、行動変容という視点から企業が意識したいポイントを紹介します。
知識ではなく行動を変えることが目的
パワーハラスメントに関する法令や企業方針を理解することは重要ですが、知識だけでは現場の行動は変わりません。「怒鳴ってはいけない」と理解していても、実際の職場で感情的になれば同じ対応を取ってしまうことがあります。
そのため、改善支援では具体的な場面を想定し、「部下が同じミスをした場合はどう伝えるか」「期限に間に合わないときはどのように指示するか」といった実践的な練習を行うことが有効です。知識を実際の行動へ結び付けることが再発防止につながります。
企業内の研修においても、講義だけで終わるのではなく、ロールプレイやケーススタディを取り入れることで、実務へ応用しやすくなります。
自己認知を高めることが改善への第一歩
改善が進む人には共通点があります。それは、自分の言動を客観的に振り返る力が高まっていることです。自分では普通に話しているつもりでも、周囲には威圧的に受け取られている場合があります。この認識のずれに気付くことが改善の出発点になります。
面談では、「部下はどう感じたと思いますか」「同じことを自分が上司から言われたらどう受け止めますか」といった問い掛けを通じて、多面的に状況を振り返ることが効果的です。本人自身が気付きを得ることで、改善への意欲も高まりやすくなります。
自己認知は一度の面談で完成するものではありません。継続的な振り返りを通じて少しずつ深まるため、企業側も長期的な視点で支援を行うことが重要です。
継続的な振り返りが定着につながる
行動は繰り返すことで習慣になります。逆に言えば、新しい行動も継続して実践しなければ定着しません。そのため、面談後に定期的な振り返りを実施し、改善できた点や難しかった点を確認することが重要です。
企業では、月に一度の面談や上司との定期的なフィードバック、外部専門家による個別支援などを組み合わせることで、改善行動を維持しやすくなります。失敗した場面だけを指摘するのではなく、改善できた行動も具体的に評価することで本人の意欲向上にもつながります。
再発防止は短期間で完了するものではありません。継続的な確認と支援を積み重ねることで、本人だけでなく職場全体のコミュニケーション改善にも好影響をもたらします。
社内指導だけで改善しないケースとは
社内面談や管理職による指導だけで改善するケースもありますが、すべての事案で十分とは限りません。改善が進まない場合には、対応方法そのものを見直す必要があります。
何度注意しても改善しない
複数回にわたって面談や注意を行っているにもかかわらず、同様の行為が繰り返される場合は、従来の指導方法だけでは限界があると考えられます。本人が理解していないのか、理解していても実践できないのかを改めて整理する必要があります。
同じ方法を繰り返すだけでは改善は期待しにくいため、外部の専門家によるパワハラ加害者支援やカウンセリングなど、新たなアプローチを検討することも重要です。
部下や同僚への威圧的な態度が続く
本人は「改善しているつもり」と説明していても、部下や同僚からは「以前と変わらない」「言い方が少し穏やかになっただけで威圧感は残っている」と受け止められている場合があります。このような認識のずれは、加害者本人だけでは気付きにくく、人事担当者も面談だけでは把握しきれません。
実務では、本人の自己評価だけで改善状況を判断せず、職場の管理職や関係者から状況を確認することも必要です。ただし、本人を監視するような運用ではなく、職場環境が改善しているかという観点で客観的に確認することが重要です。
威圧的な態度が継続している場合には、言葉遣いだけでなく、表情や態度、声の大きさ、部下との距離感なども含めて見直す必要があります。本人が意識していない非言語コミュニケーションが、周囲へ強い心理的負担を与えているケースも少なくありません。
管理職自身が問題を認識していない
改善が難しいケースの一つが、「自分には問題がない」と考えている管理職です。本人が「部下が弱すぎる」「最近は何でもハラスメントと言われる」と受け止めている場合、企業がどれだけ指導を行っても改善への動機が生まれにくくなります。
このような場合には、会社のルールを説明するだけでは十分とはいえません。自身の言動が部下や組織へどのような影響を与えているのか、第三者の視点を交えながら整理することが重要になります。本人が納得できないまま形式的な謝罪だけで終わらせても、同じ状況になれば従来の対応へ戻る可能性があります。
人事担当者だけで対応すると、過去の人間関係や社内の立場が影響し、本音を引き出せないこともあります。そのような場合には、社外の専門家が中立的な立場で面談を行うことで、新たな気付きが生まれるケースがあります。
人事担当者だけでは対応が難しいケース
人事担当者には、事実確認や制度運用、被害者対応など多くの役割があります。そのため、加害者一人ひとりへ長期間にわたって伴走支援を行うことが難しい企業も少なくありません。特に複数のハラスメント案件が重なった場合には、通常業務との両立が大きな負担になります。
また、人事担当者は社内の一員であるため、本人が本音を話しにくいケースもあります。「評価に影響するのではないか」「処分を重くされるのではないか」という不安から、防衛的な受け答えになることも珍しくありません。
このような状況では、外部専門機関の支援を活用することで、人事部門は制度運用や職場環境の改善へ注力しながら、本人の行動変容支援を専門家へ任せるという役割分担が可能になります。企業全体としても、継続的かつ客観的な再発防止体制を構築しやすくなります。
専門機関によるカウンセリング・更生支援という選択肢
パワハラへの対応は、事実確認や懲戒だけで終わるものではありません。再発を防ぐためには、本人が自らの行動を見直し、新しいコミュニケーションを身に付けることが重要です。そのための手段として、外部専門機関による支援を活用する企業も増えています。
特に、複数回の指導でも改善が見られない場合や、管理職が対象となる事案では、第三者による客観的な支援が有効に機能することがあります。
第三者が関わるメリット
社外の専門家が支援に入る最大の利点は、中立的な立場で本人と向き合えることです。社内では評価や人間関係を意識して本音を話せない人でも、第三者との面談では率直に考えを話せるケースがあります。
また、専門機関ではパワーハラスメントに関する相談や支援を数多く経験しているため、行動の背景にある思考の癖や対人関係の特徴を整理しながら支援を進められます。単なる注意では終わらず、再発防止まで見据えた支援を受けられる点が大きな特徴です。
企業側にとっても、専門的な知見を取り入れながら対応できるため、再発防止策の質を高めやすくなります。
個別カウンセリングが有効な理由
集団で実施する研修には知識を共有する効果がありますが、加害行為を繰り返した本人の改善には、個別に向き合う時間が欠かせません。面談を重ねながら、自身の考え方や感情の動き、コミュニケーションの癖を整理していくことで、具体的な改善方法が見えてきます。
個別カウンセリングでは、その人が置かれている職場環境や役職、抱えているストレスなども踏まえて支援を進められるため、一般論ではなく実際の業務に合わせた改善策を検討できます。
また、面談ごとに改善状況を確認できるため、新たな課題が見つかった場合にも柔軟に対応しやすくなります。こうした継続的な支援は、一度限りの指導よりも行動変容につながりやすいという特徴があります。
人事担当者の負担軽減にもつながる
パワハラ事案では、被害者への対応、管理職への報告、社内調整、記録作成など、人事担当者に求められる業務は多岐にわたります。その中で加害者への継続支援まで担うことは、人的・時間的な負担が大きくなる場合があります。
外部専門機関を活用することで、人事部門は企業としての意思決定や制度運用に集中し、本人への改善支援は専門家が担うという役割分担が可能になります。その結果、担当者の負担軽減だけでなく、支援の継続性や専門性も高められます。
一般社団法人パワーハラスメント防止協会では、更生支援や個別カウンセリングを通じて、企業と連携しながら再発防止を目的としたサポートを提供しています。社内対応だけでは改善が難しい場合には、有効な選択肢の一つとなります。
パワハラ加害者への指導に関するよくある質問（FAQ）
パワハラ加害者は厳しく叱責したほうがよいのでしょうか？
厳しく叱責することが改善につながるとは限りません。感情的な指導は本人の防衛反応を強め、問題行動の背景を振り返る機会を失うことがあります。企業としては、事実を整理したうえで問題となった行動を具体的に伝え、再発防止策まで一緒に検討することが望まれます。
何回くらい指導すれば改善しますか？
改善までに必要な回数を一律に示すことはできません。本人の認識や行動の背景、職場環境によって大きく異なるためです。重要なのは回数ではなく、行動が実際に変化しているかを継続的に確認することです。改善が見られない場合には、指導方法や支援体制そのものを見直すことが求められます。
指導記録は残すべきですか？
指導内容や面談の経過は、できる限り記録として残すことが望まれます。面談日時、参加者、確認した事実、本人の説明、企業が求めた改善内容、今後のフォロー予定などを整理しておくことで、継続的な支援が行いやすくなります。
また、担当者が交代した場合でも経緯を正確に引き継げるため、一貫した対応を維持できます。改善状況を客観的に確認できるだけでなく、企業として再発防止に取り組んできた経過を整理する資料としても役立ちます。
改善が見られない場合はどうすればよいですか？
複数回の面談や指導を実施しても改善が見られない場合には、同じ方法を繰り返すだけでは十分な効果は期待できません。本人が問題を理解できていないのか、理解していても行動へ結び付けられないのかを改めて整理し、支援方法を見直すことが重要です。
その際は、管理職による面談だけでなく、外部専門機関による個別カウンセリングやパワハラ加害者への改善支援を組み合わせることも有効です。第三者による客観的な支援を取り入れることで、本人の自己認知が深まり、新たな気付きにつながることがあります。
外部の専門機関へ依頼するタイミングはいつですか？
次のような状況が見られる場合には、外部専門機関の活用を検討する一つの目安になります。
- 複数回指導しても同様の行為を繰り返している
- 本人にパワハラの自覚がほとんどない
- 管理職や役員が対象となり社内だけでは対応しづらい
- 人事担当者だけでは継続支援を行うことが難しい
- 職場全体の改善もあわせて進めたい
外部専門機関は、企業の処分を代行する存在ではありません。再発防止という目的のもと、本人の行動変容を支援し、企業全体のハラスメント防止体制を強化するためのパートナーとして活用することが重要です。
パワハラ加害者更生・再発防止シリーズ
本記事は「パワハラ加害者更生・再発防止シリーズ」の一部です。面談だけでなく、加害者対応の進め方や再発防止、行動変容、更生支援について体系的に理解したい方は、シリーズ一覧もあわせてご覧ください。
- 第1回 パワハラ加害者更生とは？企業の再発防止完全ガイド
- 第2回 パワハラ加害者への対応方法と再発防止を実現する実践ガイド
- 第3回 パワハラ行為者研修とは？導入効果と実施の流れを解説
- 第4回 懲戒処分だけでは防げないパワハラ再発の現実と企業が取るべき対策
- 第5回 パワハラ防止と加害者更生の違いを正しく理解する
- 第6回 パワハラ加害者の特徴とは？企業が理解すべき行動パターンと適切な対応
- 第7回 パワハラ加害者はなぜ自覚できないのか？心理と行動変容のポイント
- 第8回 パワハラ加害者への面談の進め方｜人事担当者向け実務フローと再発防止
- 第9回 パワハラ加害者への指導方法｜再発防止の進め方を詳しく解説
- 第10回 パワハラ再発防止計画の作り方｜企業が整備すべき実務フローを徹底解説
まとめ｜指導の目的は「罰すること」ではなく「再発を防ぐこと」
パワハラ加害者への指導は、問題行為を指摘して謝罪させることだけが目的ではありません。本当に重要なのは、本人が自らの行動を振り返り、職場でのコミュニケーションを見直し、同じ行為を繰り返さない状態を実現することです。
そのためには、事実を整理したうえで冷静に面談を行い、行為と人格を切り分けて指導し、被害者や組織への影響を具体的に理解してもらうことが欠かせません。さらに、改善策を本人とともに考え、継続的なフォローを行うことで、行動変容が定着しやすくなります。
一方で、社内の指導だけでは改善が難しいケースもあります。本人に問題意識がない場合や、繰り返し同様の行為が発生している場合には、第三者による客観的な支援を取り入れることで、新たな気付きや行動改善につながる可能性があります。
一般社団法人パワーハラスメント防止協会では、企業ごとの状況に応じて更生支援や個別カウンセリング、管理職向け支援プログラムを提供しています。再発防止を重視した実効性のある取り組みを進めたい企業は、専門機関との連携も視野に入れながら、自社に適した支援体制を検討するとよいでしょう。
情報源
- 厚生労働省 職場におけるハラスメント対策
https://www.no-harassment.mhlw.go.jp/ - 厚生労働省 あかるい職場応援団
https://www.akarui職場応援団.mhlw.go.jp/ - 厚生労働省 パワーハラスメント対策導入マニュアル
https://www.mhlw.go.jp/ - 人事院 ハラスメント防止指針
https://www.jinji.go.jp/ - 一般社団法人パワーハラスメント防止協会
https://www.phpaj.com/
