管理職によるパワハラへの対応方法｜人事担当者が押さえるべき実務を解説

Column –
【パワハラ加害者更生・再発防止シリーズ】
管理職によるパワハラへの対応方法｜人事担当者が押さえるべき実務を解説

管理職によるパワハラへの対応方法を、人事担当者・経営者向けに実務視点で詳しく解説します。初動対応から事実確認、懲戒判断、再発防止、更生支援まで、企業が押さえるべきポイントを体系的に整理した実践ガイドです。

管理職によるパワーハラスメントは、単なる個人間のトラブルではありません。職場全体の心理的安全性を損ない、離職や生産性低下、企業イメージの悪化につながる重要な経営課題です。とりわけ管理職は評価権限や業務指示権限を持つ立場であるため、その言動は部下に大きな影響を及ぼします。

人事担当者には、相談を受けた際に感情論へ流されず、事実を整理し、公平な調査を行い、被害者・加害者双方への適切な対応を進める役割が求められます。初動対応を誤ると問題が長期化し、企業の法的責任が問われるケースも少なくありません。

また、パワーハラスメントは処分だけで終わる問題ではありません。再発防止には、組織文化の見直しや管理職教育、加害者の行動変容まで視野に入れた継続的な取り組みが欠かせます。

一般社団法人パワーハラスメント防止協会では、企業の実務に即した支援を通じて、相談対応から再発防止、加害者への更生支援まで一貫したサポートを提供しています。本記事では、人事担当者が現場で迷わないための対応手順を、実務の流れに沿って詳しく解説します。

 

 

管理職によるパワハラとは？企業が最初に理解すべき基礎知識

管理職によるパワーハラスメントへの対応を適切に進めるためには、「どのような行為がパワハラに該当するのか」を企業全体で共通認識として持つことが欠かせません。誤った理解のまま調査や判断を行うと、被害者への対応が遅れるだけでなく、管理職本人に対しても不適切な処分となるおそれがあります。

実務では、管理職の指導が厳しかったという事実だけでパワハラと決めつけることも、その逆に「指導だから問題ない」と片付けることも避けなければなりません。人事担当者は法律上の考え方と実際の職場環境の双方を踏まえ、客観的に判断する姿勢が求められます。

確認項目	人事が確認すべき内容
立場	管理監督者など優越的な関係にあるか
言動	業務上必要な範囲を超えていないか
影響	就業環境が害されているか
継続性	一度だけか、繰り返されているか

上記はあくまで基本的な確認項目です。実際には発言の内容、周囲の状況、本人同士の関係性など複数の事情を総合的に評価する必要があります。

 

パワーハラスメントの定義

職場におけるパワーハラスメントとは、優越的な関係を背景として行われる言動であり、業務上必要かつ相当な範囲を超え、その結果として労働者の就業環境を害する行為を指します。この三つの要素を総合的に満たすかどうかが判断の基本になります。

企業の現場では「上司だから厳しく指導して当然」「成果が出ない部下には強く言うしかない」といった考え方が残っていることがあります。しかし、管理職には業務指示権限があるからこそ、その発言や態度は部下に大きな心理的圧力を与えます。同じ言葉であっても、同僚同士の会話と管理職から部下への発言では受け止め方が大きく異なる点を理解しておく必要があります。

また、人事担当者が調査を行う際は、「本人に悪意があったか」だけでは判断できません。管理職が指導のつもりで発言していても、客観的に見て業務上必要な範囲を超えていればパワーハラスメントと認定される可能性があります。反対に、部下が精神的な負担を感じたとしても、業務上必要かつ合理的な指導であればパワーハラスメントには該当しないケースもあります。

一般社団法人パワーハラスメント防止協会では、行為者の意図だけではなく、行動の背景や組織環境、被害者への影響を含めて総合的に評価することが、適切な対応につながると考えています。企業が再発防止まで見据えるのであれば、この視点を人事部門だけでなく管理職にも共有しておくことが欠かせません。

 

厚生労働省が示す6類型

職場で発生するパワーハラスメントにはさまざまな形があります。そのため、企業が相談を受けた際には、「暴言があったかどうか」だけで判断するのではなく、どの類型に当てはまる可能性があるのかを整理することが重要です。

厚生労働省では、職場におけるパワーハラスメントを六つの代表的な類型に整理しています。具体的には、身体的な攻撃、精神的な攻撃、人間関係からの切り離し、過大な要求、過小な要求、個の侵害です。管理職によるパワハラでは精神的な攻撃や過大な要求が問題となることが多い一方、人前で長時間叱責する行為や、必要な情報を意図的に与えない行為などは複数の類型にまたがるケースもあります。

類型	具体例
身体的な攻撃	暴力、物を投げるなど
精神的な攻撃	人格否定、暴言、長時間の叱責
人間関係からの切り離し	隔離、無視、会議へ参加させない
過大な要求	能力を超える業務を継続的に命じる
過小な要求	仕事を与えず能力を発揮させない
個の侵害	私生活への過度な干渉、個人情報の暴露

実際の職場では一つの類型だけでなく、複数の行為が同時に発生していることも珍しくありません。人事担当者は個々の出来事を切り離して判断するのではなく、一連の経緯として整理することで、より正確な事実認定につなげられます。

 

指導とパワハラの違い

企業の管理職が最も判断に迷いやすいのが、「適切な指導」と「パワーハラスメント」の境界です。部下の成長を促すためには、改善点を伝えたり、時には厳しい指摘を行ったりする場面もあります。そのため、厳しい指導そのものが直ちにパワーハラスメントになるわけではありません。

一方で、人格を否定する言葉を繰り返す、必要以上に威圧的な態度を取る、人前で長時間叱責する、失敗を執拗に責め続けるといった行為は、指導の目的を超えて相手の尊厳を傷つけるものです。このような状態になると、部下は改善へ向けた行動よりも恐怖や萎縮が先行し、本来期待される教育効果は失われます。

人事担当者が実務で判断する際には、「目的」「方法」「頻度」「場所」「言葉遣い」「本人への影響」を一つずつ確認することが有効です。同じ内容の注意であっても、個別面談で冷静に伝える場合と、多数の社員の前で怒鳴る場合とでは評価は大きく異なります。管理職への教育では、何を伝えるかだけでなく、どのように伝えるかが管理能力そのものであることを理解してもらう必要があります。

 

管理職が加害者になりやすい理由

管理職によるパワーハラスメントは、特定の人物だけが起こす問題ではありません。人柄が穏やかと評価されていた管理職であっても、組織環境や役割の変化によって加害者となるケースは少なくありません。そのため、人事担当者は「性格に問題があった」という単純な結論で終わらせず、なぜ管理職という立場でパワーハラスメントが起きやすいのかを理解する必要があります。

管理職は部門の成果責任を負いながら、部下の育成や評価、人員配置、顧客対応など多くの役割を担っています。売上や業績へのプレッシャーが強い職場では、「結果を出さなければならない」という焦りが強くなり、部下への指導が次第に命令や威圧へ変化することがあります。本人は業務を進めるための必要な対応と考えていても、受け手にとっては人格を否定されたように感じられる場合があります。

加えて、管理職になるまで適切なマネジメント教育を受けていない企業も少なくありません。優秀な営業担当者や技術者が昇進した結果、人を育てる方法を学ぶ機会がないまま部下を持つことがあります。その場合、自身が若手時代に受けてきた厳しい指導をそのまま繰り返し、「自分も厳しく育てられた」という経験を正当化してしまう傾向が見られます。

企業として見逃してはならないのは、パワーハラスメントは管理職個人だけの問題ではなく、組織が生み出す構造的な問題でもあるという点です。極端な成果主義や長時間労働、失敗を許容しない企業文化がある場合には、どれだけ処分を繰り返しても同じような問題が発生する可能性があります。一般社団法人パワーハラスメント防止協会でも、管理職本人への対応だけでなく、組織全体のマネジメント体制や評価制度まで含めて見直すことが、根本的な再発防止につながると考えています。

 

管理職によるパワハラが発生した場合に企業が負うリスク

管理職によるパワーハラスメントは、加害者と被害者だけの問題では終わりません。対応を誤れば企業全体の信用を損ない、訴訟や離職、人材採用への影響など、経営上の損失へ発展する可能性があります。

実際には、一つのパワーハラスメント事案から複数のリスクが同時に発生することも珍しくありません。人事担当者は「問題が起きてから対応する」のではなく、「企業がどのような損失を負う可能性があるか」を理解したうえで、迅速かつ適切な初動対応を行うことが重要です。

リスク	企業への影響
法的リスク	訴訟・行政対応・社会的信用の低下
安全配慮義務違反	企業責任が問われる可能性
損害賠償	金銭的負担・対応コストの増加
人材流出	離職・採用難・組織力の低下
業績悪化	生産性や組織エンゲージメントの低下

ここからは、それぞれのリスクについて実務上の影響を詳しく確認していきます。

 

法的リスク

管理職によるパワーハラスメントが発生した場合、企業は加害者本人だけでなく、組織としての責任を問われる可能性があります。相談を受けながら適切な調査を行わなかった場合や、問題を把握していながら放置した場合には、企業の対応そのものが争点となるケースもあります。

人事担当者が注意すべきなのは、「管理職個人の問題だから会社は関係ない」という考え方が通用しないことです。管理職は会社の指揮命令系統の中で業務を行っているため、その立場を利用した不適切な言動については企業の使用者責任が問題となることがあります。社内調査が不十分であったり、相談記録が残されていなかったりすると、企業が適切な対応を尽くしたことを説明することが難しくなります。

また、近年は内部だけで問題が収まらず、行政機関への相談や裁判、インターネット上での情報拡散へ発展する事例もあります。人事担当者は相談が寄せられた段階から、事実確認の過程を時系列で記録し、調査や判断の根拠を残しておくことが企業防衛の観点でも欠かせません。

 

安全配慮義務違反

企業には、従業員が安全かつ健康に働ける環境を整える義務があります。この安全配慮義務は、身体的な安全だけではなく、精神的な健康にも及びます。そのため、管理職によるパワーハラスメントを放置した結果、被害者が心身の不調を抱えた場合には、安全配慮義務を十分に果たしていたかが問われる可能性があります。

実務では、相談窓口へ被害の申告があったにもかかわらず、「様子を見ましょう」「本人同士で解決してください」と判断を先送りした結果、被害が深刻化する例があります。このような対応は、企業として必要な措置を講じていなかったと評価される可能性があります。

安全配慮義務を果たすためには、相談を受けた直後から被害者の勤務環境を確認し、必要に応じて接触を減らす措置や業務調整を検討することが求められます。問題の真偽が確定していない段階であっても、被害の拡大を防ぐための配慮は企業として実施できます。こうした初動対応が、結果として企業の責任を果たす重要な行動になります。

 

損害賠償リスク

パワーハラスメントによって精神的苦痛や休職、退職などの被害が生じた場合、企業や加害者に対して損害賠償が請求される可能性があります。損害賠償の対象は慰謝料だけではなく、休業による収入減少や治療費、弁護士費用などが争点となることもあります。

企業側として特に注意したいのは、問題が発生した後の対応が賠償額に影響する場合があることです。迅速な調査や被害者への配慮、再発防止策を講じていた企業と、相談を放置していた企業では、裁判における評価が異なる可能性があります。

そのため、人事担当者は「まだ証拠が十分ではない」と判断して何もしないのではなく、相談受付、面談記録、関係者への聞き取り、改善措置などを時系列で残しておくことが重要です。結果としてパワーハラスメントに該当しなかった場合でも、企業が誠実に調査を行った事実は大きな意味を持ちます。

 

離職率の増加

管理職によるパワーハラスメントは、被害者本人だけではなく、周囲で働く従業員にも大きな影響を与えます。上司が部下を怒鳴る姿を日常的に目にしている職場では、組織全体の安心感が失われ、職場への信頼も低下していきます。

人事担当者が退職面談を実施すると、「自分が直接被害を受けたわけではないが、この会社で長く働くことに不安を感じた」という理由が挙げられることがあります。優秀な人材ほど転職市場で評価されやすいため、組織文化に不安を感じると早期に離職を決断する傾向があります。

一人の管理職による不適切なマネジメントが部署全体の離職へ発展すると、採用コストや教育コストも増加します。業務を引き継ぐ社員の負担も大きくなり、新たなストレスが生まれることで、さらに離職が連鎖する悪循環へ陥る可能性があります。

 

採用ブランドへの悪影響

管理職によるパワーハラスメントは、社内だけで完結する問題ではありません。退職した従業員による口コミや採用サイトへの投稿、SNSなどを通じて職場環境に関する情報が広まることで、企業の採用ブランドに大きな影響を及ぼすことがあります。

近年では、求職者が企業選びを行う際、給与や福利厚生だけではなく、職場環境や管理職のマネジメントに関する情報も重視する傾向があります。面接で魅力的な説明を行っても、ハラスメントに関する否定的な情報が公開されていると応募を見送られる可能性があります。採用活動に多くの費用をかけても応募数が伸びない背景には、企業イメージの低下が影響しているケースも少なくありません。

また、取引先や株主、金融機関などのステークホルダーから企業統治の姿勢が問われる場面もあります。管理職によるハラスメントを繰り返し発生させている企業は、「組織管理が十分ではない会社」と評価されるおそれがあります。人事部門だけではなく、経営層が主体となって再発防止へ取り組む姿勢を社内外へ示すことが、企業価値の維持につながります。

 

生産性低下

パワーハラスメントが存在する職場では、従業員が安心して意見を述べたり、新しい提案を行ったりすることが難しくなります。失敗を恐れて挑戦を避けるようになり、必要な報告や相談も遅れがちになります。その結果、業務品質や組織全体のパフォーマンスが徐々に低下していきます。

管理職自身も、部下との信頼関係が築けていない状態ではマネジメントに多くの時間を費やすことになります。トラブル対応や人事面談、退職者への引継ぎなど、本来であれば事業成長へ向けるべき時間が失われます。短期的には成果が出ているように見えても、長期的には組織力が低下し、業績にも影響を与える可能性があります。

人事担当者は、生産性の低下を単なる業務効率の問題として捉えるのではなく、管理職のマネジメント方法との関連性を確認することが重要です。部署ごとの離職率や有給休暇取得率、休職者数、エンゲージメント調査などのデータを組み合わせて分析すると、ハラスメントの兆候を早期に把握しやすくなります。

問題が表面化してから対応するよりも、組織データを継続的に確認し、管理職への支援や改善を行う方が企業全体の生産性向上にもつながります。

管理職によるパワーハラスメントへの対応方法や再発防止体制の構築について検討している場合は、第三者の専門的な視点を取り入れることも有効です。一般社団法人パワーハラスメント防止協会では、企業の状況に応じた相談対応や制度設計、研修支援などを行っています。

 

人事担当者が最初に行うべき初動対応

パワーハラスメントへの対応は、相談を受けた直後の初動によって、その後の調査や解決までの流れが大きく変わります。相談内容の真偽を急いで判断することよりも、被害拡大を防ぎ、公平な調査ができる環境を整えることが人事担当者の最優先事項です。

初動対応が適切であれば、被害者との信頼関係を維持しながら客観的な事実確認を進められます。一方で、対応が遅れたり不用意な発言をしたりすると、被害者が相談を取り下げたり、社外機関への相談へ発展したりする可能性があります。

初動対応	目的
安全確保	被害の拡大を防止する
相談内容の記録	事実確認の基礎資料を残す
二次被害防止	報復や孤立を防ぐ
配置の検討	業務継続を支援する
守秘義務	安心して相談できる環境を維持する

 

被害者の安全確保

相談を受けた際に最初に確認すべきことは、現在も被害が継続しているかどうかです。管理職との接触が続いている場合には、精神的負担がさらに大きくなる可能性があります。事実認定が完了していない段階であっても、被害の拡大を防ぐ措置は企業として検討できます。

具体的には、業務指示の方法を変更する、一時的に報告先を別の管理職へ変更する、勤務場所を調整するなど、状況に応じた対応が考えられます。ただし、被害者だけを異動させることが最善とは限りません。本人の意思を十分に確認しないまま配置変更を行うと、「被害者が職場を離れなければならない」という印象を与え、二次被害につながる可能性があります。

人事担当者は、安全確保と通常業務の継続を両立できる方法を個別に検討しなければなりません。その際には、配置変更だけでなく、休暇取得や在宅勤務、業務分担の見直しなど複数の選択肢を提示し、本人の意向を尊重しながら判断することが重要です。

 

相談内容の記録

相談を受けた際には、できる限り詳細な記録を残しておく必要があります。記憶だけに頼ると、後日内容が変化したり、関係者間で認識の違いが生じたりする可能性があります。

記録には、発生日時、場所、具体的な発言内容、周囲にいた人物、相談者が感じた影響、継続性などを整理します。管理職がどのような意図で発言したかは後の調査で確認できますが、被害者がどのような状況で何を経験したのかは、相談直後の記録が最も重要な資料になります。

また、人事担当者自身が相談者へ誘導的な質問をしないことも大切です。「怒鳴られたのですね」と決めつけるのではなく、「どのような言葉がありましたか」「その場には誰がいましたか」と具体的な事実を確認する質問を重ねることで、客観性の高い記録を作成できます。後日の調査や第三者委員会で説明を求められた際にも、こうした記録が大きな役割を果たします。

 

二次被害を防ぐ

パワーハラスメントの相談では、当初の言動そのものよりも、その後の対応によって被害が深刻化するケースがあります。相談したことが管理職へ伝わり、不利益な評価を受けたり、職場で孤立したりすると、被害者は「相談しなければよかった」と感じてしまいます。このような状況は二次被害と呼ばれ、企業として特に注意しなければならない問題です。

人事担当者は相談を受けた直後から、関係者以外へ情報が広がらないよう管理を徹底する必要があります。調査のために事情を確認する場合でも、必要最小限の範囲で行い、調査目的を明確に伝えることが重要です。被害者の同意なく詳細を共有したり、「部署内で確認したいので話しておきます」と安易に説明したりすると、本人との信頼関係を損なう原因になります。

また、被害者が職場で不利益な扱いを受けていないか継続的に確認することも欠かせません。業務を外された、会議に呼ばれなくなった、周囲から距離を置かれるようになったなど、相談後の変化にも目を向ける必要があります。人事部門は調査が終われば役割が終わるのではなく、問題解決まで継続的に状況を把握する姿勢が求められます。

 

配置転換を検討する際の注意点

パワーハラスメントへの対応として配置転換を行う場合には、「誰を異動させるのか」「なぜその判断を行うのか」を慎重に検討しなければなりません。被害者を異動させれば管理職との接触は避けられますが、それによって本人が希望していたキャリアや業務内容を失うことになれば、新たな不利益が生じる可能性があります。

一方、加害が疑われる管理職を一時的に業務から外すことが適切な場合もあります。ただし、事実確認が完了する前に懲戒処分と受け取られるような措置を講じることは避けるべきです。企業としては、公平な調査を実施するための環境整備という位置付けで判断し、関係者へもその趣旨を丁寧に説明する必要があります。

人事担当者は配置転換を単なる人事異動として考えるのではなく、被害防止と業務継続を両立する手段として位置付けることが重要です。本人の希望、組織運営への影響、調査の公平性を総合的に考慮し、個別の事情に応じて最適な方法を選択することが求められます。

 

守秘義務の徹底

パワーハラスメントの調査では、多くの関係者から事情を確認する必要があります。その一方で、相談内容や個人情報が不用意に共有されると、被害者だけでなく関係者全員に不安が広がります。守秘義務を徹底することは、公平な調査を進めるための前提条件でもあります。

相談内容を共有する範囲は、調査や意思決定に必要な担当者へ限定することが基本です。人事部門内であっても、関係のない担当者まで情報を閲覧できる状態は望ましくありません。紙媒体・電子データを問わず、保管方法やアクセス権限を管理する体制が必要です。

管理職や証言者への聞き取りを行う際にも、「誰が相談したのか」「どのような内容だったのか」を必要以上に説明しないよう注意します。人事担当者が守秘義務を徹底していることが社内へ浸透すれば、今後新たな相談が寄せられた際にも安心して利用できる相談窓口として機能しやすくなります。

 

管理職への事実確認の進め方

相談内容を受けて直ちに結論を出すことは適切ではありません。人事担当者には、被害者・管理職・関係者それぞれから事情を確認し、客観的な事実を積み重ねたうえで判断することが求められます。

管理職へのヒアリングは、パワーハラスメント調査の中でも特に慎重な対応が必要です。聞き方を誤ると証言に影響を与えたり、調査そのものへの不信感を招いたりする可能性があります。公平性を保ちながら事実を確認するための準備と進め方を理解しておくことが重要です。

確認ポイント	実務上の着眼点
事前準備	時系列・資料・質問項目を整理する
ヒアリング	誘導せず事実を確認する
証拠確認	客観資料との整合性を確認する
記録	発言内容を正確に残す

 

面談前に準備すべきこと

管理職への面談は、その場で思いついた質問をするだけでは十分な調査になりません。被害者から聞き取った内容を時系列で整理し、どの事実を確認したいのかを事前に明確にしておく必要があります。

実務では、相談内容、勤務記録、メール、チャット履歴、業務日報などを確認したうえで質問項目を作成すると、聞き漏れや矛盾を防ぎやすくなります。また、面談は複数名で対応することが望ましく、一人が質問し、もう一人が記録を担当する体制にすると、後日の確認もしやすくなります。

面談開始時には、「結論を決めるためではなく、事実を確認するための面談である」ことを説明することも重要です。管理職が必要以上に防御的になることを避け、冷静に話せる環境を整えることが、公平な調査につながります。

 

感情ではなく事実を確認する

パワーハラスメントの調査では、「ひどいと思った」「傷ついた」といった感情だけでは判断できません。もちろん被害者の心情は尊重すべきですが、人事担当者は事実認定を行う立場として、客観的な出来事を一つずつ確認する姿勢が求められます。

管理職へのヒアリングでも、「なぜ怒鳴ったのですか」と決めつける質問ではなく、「当日の状況を説明してください」「どのような言葉を使いましたか」と具体的な事実を確認します。本人が意図していなかったとしても、結果として不適切な言動になっている可能性もあるため、発言内容や周囲の状況を丁寧に整理することが大切です。

調査担当者自身が被害者や管理職のどちらかへ感情移入すると、公平性が損なわれるおそれがあります。判断は最後まで保留し、証拠や証言を積み重ねながら事実を認定する姿勢が企業への信頼にもつながります。

 

証拠を集める方法

パワーハラスメントは密室で行われることも多く、決定的な証拠が存在しないケースもあります。そのため、人事担当者は一つの資料だけで判断するのではなく、複数の客観的資料を組み合わせて事実関係を確認していくことが重要です。

証拠として活用できるものには、メールやビジネスチャットの履歴、業務日報、勤怠記録、録音データ、会議資料、面談メモなどがあります。また、周囲の従業員からの聞き取りも重要な情報源になりますが、伝聞だけで結論を出さず、他の資料との整合性を確認する必要があります。

証拠収集の目的は、被害者または管理職の主張を否定することではありません。それぞれの説明を客観的な資料と照らし合わせ、事実をできる限り正確に把握することです。人事担当者は、証拠の量ではなく、内容の信頼性や関連性を重視しながら調査を進めることが求められます。

 

ヒアリング時の質問例

ヒアリングでは、管理職を追及することが目的ではありません。客観的な事実を整理し、双方の認識を確認することが目的です。そのため、「なぜそのようなことをしたのですか」と責めるような質問ではなく、時系列に沿って出来事を確認する質問を中心に進めることが重要です。

実務では、質問項目をあらかじめ整理しておくことで、聞き漏れや誘導的な質問を防ぎやすくなります。回答に矛盾があった場合でも、その場で追及するのではなく、他の資料や証言と照らし合わせながら全体像を整理する姿勢が求められます。

ヒアリングで確認したい主な項目は次のとおりです。

質問項目	確認の目的
当日の状況を説明してください。	出来事の流れを把握する
どのような指導を行いましたか。	具体的な言動を確認する
その場には誰がいましたか。	関係者や証言者を確認する
指導後のフォローは行いましたか。	継続的な対応を確認する
同様の指導は以前にもありましたか。	継続性を把握する

質問はできるだけ開かれた形で行い、相手が自由に説明できるよう配慮します。その後、必要に応じて具体的な日時や発言内容を確認していくことで、客観性の高い調査につながります。

 

やってはいけない対応

管理職へのヒアリングでは、公平性を損なう対応を避けなければなりません。調査担当者が先入観を持って質問したり、管理職を一方的に非難したりすると、本人が防御的になり、本来確認できるはずの事実まで把握できなくなることがあります。

また、「本人も悪気はなかったのでしょう」「部下にも問題があったのではありませんか」といった発言も避けるべきです。このような言葉は、調査担当者が結論を決めているように受け取られる可能性があります。被害者・管理職の双方に対して中立性を保ち、公平な調査であることを一貫して示すことが重要です。

さらに、調査途中で関係者へ内容を漏らしたり、口頭だけで記録を残さなかったりすることも重大な問題になります。人事担当者は、調査のすべての過程を記録し、判断に至る根拠を明確に残すことで、企業として説明責任を果たせる体制を整えておく必要があります。

 

パワハラ認定後の適切な対応方法

調査の結果、管理職によるパワーハラスメントが認定された場合には、企業は適切な是正措置を講じる必要があります。ただ処分を決定するだけでは問題は解決しません。被害者への配慮、加害者への対応、組織全体への再発防止策を同時に進めることが重要です。

処分内容だけに注目すると、「厳しい処分をすれば再発しない」という考え方になりがちですが、実際には再発防止へつながらないケースもあります。人事担当者は就業規則との整合性を保ちながら、公平性と継続的な改善の両方を意識して対応を進める必要があります。

対応項目	実施目的
就業規則との整合	公平性を確保する
懲戒判断	事案に応じた処分を行う
被害者対応	安心して働ける環境を整える
再発防止	同様の事案を防止する

 

就業規則との整合性

パワーハラスメントが認定された場合でも、企業は感情的な判断で処分を決定してはいけません。懲戒処分は就業規則に定められた内容と整合していることが重要であり、規程に基づかない処分は後に無効と判断される可能性があります。

人事担当者は、就業規則やハラスメント防止規程を確認し、どの条項に該当するのかを整理したうえで判断を進めます。過去に類似案件があった場合には、その処分内容との均衡も確認する必要があります。同じ程度の行為で処分に大きな差があると、公平性が疑われる原因になります。

また、就業規則自体にハラスメントに関する規定が十分整備されていない企業もあります。その場合は今回の事案への対応だけで終わらせず、再発防止の観点から規程の見直しも検討することが望まれます。

 

懲戒処分の判断基準

懲戒処分は、「管理職だから重く処分する」「役職者なので軽く済ませる」といった判断で決めるものではありません。行為の内容、継続性、悪質性、被害の程度、過去の指導歴などを総合的に評価して決定する必要があります。

一度の不適切な発言で改善が期待できる事案と、長期間にわたり複数の部下へ継続的にパワーハラスメントを行っていた事案では、企業として講じる措置は当然異なります。また、調査への協力姿勢や反省の有無も、その後の指導方法を検討するうえで重要な要素になります。

人事担当者は、処分だけを目的とするのではなく、「再発を防止できるか」という視点も含めて判断することが重要です。組織全体の信頼回復という観点からも、客観的な基準に基づく意思決定が求められます。

 

始末書だけで終わらせてはいけない理由

パワーハラスメントへの対応として始末書の提出だけで終える企業もあります。しかし、始末書は本人が反省の意思を示すための書面であり、それだけで行動が改善されるとは限りません。同じ考え方や指導方法のままで職場へ戻れば、再び同様の問題が起こる可能性があります。

実際には、「反省しています」と記載した後でも、数か月後に同じような言動が繰り返される事例があります。その背景には、自分の何が問題だったのかを十分理解できていないことや、管理職としてのマネジメント方法が変わっていないことがあります。

そのため、企業は始末書の提出に加え、面談や行動計画の作成、継続的なフォローアップ、必要に応じた研修などを組み合わせながら改善を支援することが重要です。処分は再発防止の入口であり、改善の取り組みまで実施して初めて組織全体の安全性向上につながります。

 

被害者への説明

パワーハラスメントの調査が終了した後、人事担当者は被害者に対して調査結果と今後の対応について適切に説明する必要があります。ただし、管理職の処分内容や個人情報を必要以上に開示することは適切ではありません。説明すべき内容と守秘義務とのバランスを意識することが重要です。

被害者が最も知りたいのは、「会社は自分の相談を真剣に受け止めてくれたのか」「今後安心して働けるのか」という点です。そのため、「調査を実施した結果、事実関係を確認し、社内規程に基づき必要な対応を行いました」「再発防止へ向けた措置を実施します」など、企業として誠実に対応したことが伝わる説明が求められます。

また、調査終了後も一定期間は状況を確認し、被害者が安心して勤務できているか継続的にフォローすることが大切です。問題が解決したと企業が判断していても、職場へ戻ることに不安を感じているケースもあります。人事担当者による定期的な面談や相談機会の確保は、再発防止だけでなく信頼回復にもつながります。

 

社内への情報共有

パワーハラスメントへの対応後、「社内へどこまで情報共有すべきか」という判断に迷う企業は少なくありません。透明性を重視するあまり詳細を公表すると、関係者のプライバシーを侵害する可能性があります。一方で何も説明しない場合には、「会社は問題を隠している」という印象を与えるおそれもあります。

人事担当者は、再発防止に必要な範囲で情報を共有することを基本とします。具体的な氏名や詳細な経緯ではなく、「ハラスメント事案が発生したため調査を実施し、社内規程に基づいて対応した」「再発防止策として管理職教育を強化する」など、組織としての姿勢を示すことが重要です。

また、社内への情報発信は一度きりでは十分とはいえません。管理職向け説明会やコンプライアンス研修、社内報などを活用し、ハラスメント防止への取り組みを継続的に周知することで、「相談しても対応してもらえない」という不信感を防ぎやすくなります。

 

管理職がパワハラを繰り返す本当の理由

パワーハラスメントが発生すると、「本人の性格に問題がある」と考えられることがあります。しかし、実際には性格だけで説明できるケースは多くありません。処分後も同じような行動を繰り返す管理職が存在する背景には、思考や組織文化、マネジメント方法など複数の要因が関係しています。

再発防止を本気で目指すのであれば、「なぜ同じ行動を繰り返すのか」という原因を理解し、その原因へ働きかける取り組みが必要です。

要因	特徴
思考の癖	自分の指導方法を正しいと信じている
組織文化	厳しい指導が評価されている
教育不足	管理職教育を受けていない
行動習慣	改善方法を学んでいない

 

性格だけが原因ではない

管理職によるパワーハラスメントを「短気だから」「昔から厳しい人だから」と性格だけで説明すると、本質的な改善にはつながりません。同じ人物であっても、職場や組織が変わると問題行動が減少することもあれば、逆に悪化することもあります。

管理職は成果責任を背負う立場であり、強いプレッシャーの中で部下を指導しています。成果だけを重視する評価制度や、人材育成より数字を優先する企業文化では、部下へ過度な指導を行いやすい環境が生まれます。そのため、本人だけを責めても根本原因は残ったままになります。

人事担当者は、本人の資質だけではなく、管理職を取り巻く環境や評価制度、マネジメント体制まで確認し、組織として改善できる点がないかを検討することが重要です。

 

思考の癖

再発を繰り返す管理職には、共通した思考パターンが見られることがあります。「厳しく指導しなければ人は育たない」「強く叱ることが責任感である」「成果が出れば多少の言い方は問題ない」といった考え方です。

こうした思考は本人にとって当たり前になっているため、自分の言動が相手へどのような影響を与えているのかを客観的に認識できていない場合があります。その結果、処分を受けても「運が悪かった」「部下が弱かった」と考え、行動そのものは変化しないことがあります。

人事担当者は、表面的な謝罪だけではなく、「なぜその行動を選択したのか」「他にどのような指導方法があったのか」を本人と一緒に整理する機会を設けることが重要です。思考が変わらなければ、行動も変わりにくいためです。

 

アンガーマネジメントだけでは改善しない

管理職向けのハラスメント対策としてアンガーマネジメントを取り入れる企業は増えています。感情をコントロールすることは確かに有効ですが、それだけでパワーハラスメントがなくなるわけではありません。

実際には、怒っていない状態でも人格否定を行う管理職や、冷静に部下を追い詰めるケースも存在します。このような場合、問題は怒りではなく、部下との関わり方やマネジメントそのものにあります。

再発防止には、感情コントロールに加え、適切なフィードバック方法、部下との対話、信頼関係の築き方など、管理職として必要な行動を学ぶことが欠かせません。企業は「怒らなければ良い」という単純な教育ではなく、行動変容まで視野に入れた支援を行う必要があります。

 

組織文化の影響

管理職の言動は、本人の価値観だけでなく、所属する組織で何が評価され、何が黙認されているかによっても変わります。数字を達成した管理職であれば部下への接し方は問われない、強い叱責を受けて成長するのが当然とされる、上司へ異議を述べることが許されないといった文化がある場合、パワーハラスメントは個人の逸脱ではなく、組織内で再生産されやすい行動になります。周囲が不適切な言動に気づいていても、「あの人は成果を出しているから仕方がない」と見過ごせば、本人は自分の方法が認められていると受け取ります。

人事担当者は、認定された事案だけを確認するのではなく、その部署で日常的にどのようなコミュニケーションが行われていたかを調べる必要があります。会議中に部下の発言を遮る、失敗を公の場で責める、深夜まで返信を求めるといった行為が常態化していれば、特定の管理職を処分しても別の人物が同じ行動を取る可能性があります。部署別の離職状況、相談件数、休職者の推移、従業員アンケートの自由記述などを照合すると、表面化していない組織課題を把握しやすくなります。

改善へ向けては、経営層が「成果と人権尊重は両立させる」という方針を明確にし、評価や昇進の基準へ反映させることが欠かせません。売上目標を達成していても、部下の離職や不適切なマネジメントが続く管理職を高く評価すれば、社内へ誤ったメッセージを送ることになります。組織文化は標語だけでは変わらず、評価、配置、処分、育成という具体的な意思決定を通じて形成されます。

 

行動変容が必要な理由

パワーハラスメントの再発防止では、本人が反省しているかだけでなく、職場で実際に取る行動が変わったかを確認する必要があります。謝罪や始末書によって一時的に態度が穏やかになっても、部下が期待どおりに動かない場面や業績が悪化した場面で以前の言動へ戻ることがあります。これは、問題行動に代わる具体的な対応方法を本人が身につけていないためです。

行動変容を進める際は、「怒鳴らない」「人格否定をしない」という禁止事項だけを示すのでは不十分です。期限遅延が起きたときは事実と影響を分けて伝える、改善内容を本人と合意する、感情が高まった場合は面談を中断して別の時間を設けるなど、代替行動を具体的に設定します。さらに、部下との面談記録や上位管理職による観察、定期的な振り返りを通じて、行動が継続しているかを確認します。

一般社団法人パワーハラスメント防止協会では、再発防止を「反省の深さ」ではなく、「問題となった行動を特定し、別の行動へ置き換え、それを職場で継続できる状態」と捉えています。本人の内面を推測して処遇を決めるのではなく、観察可能な行動と職場への影響を基準に支援・評価することで、人事担当者も客観的なフォローを行いやすくなります。

 

再発防止のために企業が行うべき対策

パワーハラスメントの再発防止は、一度の注意喚起や全社員向け教育だけでは完成しません。相談窓口を設けても利用されなければ意味がなく、管理職へ知識を伝えても現場の行動へ反映されなければ再発リスクは残ります。企業には、方針の明確化、相談体制の整備、迅速な事後対応、プライバシー保護、不利益な取り扱いの防止を実際の運用へ落とし込むことが求められます。

実務では、予防教育、日常的なマネジメント支援、兆候の把握、問題発生後の改善支援を一つの仕組みとして設計することが効果的です。以下の表は、企業が整備したい主要施策と確認指標を整理したものです。

施策	主な目的	運用時の確認指標
パワハラ防止研修	禁止行為と相談方法を共通理解にする	受講率、理解度、相談窓口の認知度
管理職研修	適切な指導と対話の技術を身につける	部下の離職、面談実施状況、組織サーベイ
1on1	問題の早期把握と関係構築を進める	実施頻度、継続率、記録内容
定期面談	被害や不調の兆候を把握する	面談後の対応件数、改善状況
人事モニタリング	部署ごとのリスクを可視化する	離職率、休職者数、相談件数、残業傾向
外部専門機関の活用	調査や改善支援の中立性を高める	対応期間、再発状況、改善計画の達成度

施策は導入しただけで評価せず、現場でどのように使われているかを定期的に検証します。制度の有無ではなく、問題の発見から改善まで実際に機能しているかが再発防止の成否を分けます。

 

パワハラ防止研修

パワハラ防止を目的とした研修では、定義や六類型を説明するだけでなく、日常業務で判断に迷いやすい場面を扱う必要があります。管理職から部下への厳しい注意、能力不足への指摘、繁忙時の業務命令などは、表現や場所、回数、業務上の必要性によって評価が変わります。自社で起こり得る事例を用い、どこから不適切になるのかを具体的に検討することで、知識を実務へ結びつけやすくなります。

全社員向けでは、相談者だけでなく、言動を目撃した社員が取るべき行動も扱います。相談窓口へ報告する、事実を記録する、被害を受けた人を孤立させないといった対応を周知しておけば、問題の早期把握につながります。相談や調査への協力を理由として不利益な取り扱いを行わない方針も、曖昧な表現ではなく、評価、異動、契約更新、業務配分などの具体例とともに説明することが適切です。

実施後は受講率だけで終わらせず、理解度テストや事例判断、相談窓口の認知度を確認します。誤答が多い項目は追加教材や管理職会議で補足し、異動者や新任管理職には個別受講の機会を設けます。教育効果を高めるには、年に一度の行事としてではなく、人事評価や管理職登用と連動した継続的な学習として運用することが有効です。

 

管理職研修

管理職向け教育では、「パワハラをしてはいけない」という禁止事項に偏らず、部下を適切に指導するための実践技術を扱うことが大切です。管理職が強い表現へ頼る背景には、改善を求める言葉の選び方や面談の進め方を学んでいないという事情があります。成果基準を明確にする方法、事実と評価を分けて伝える方法、部下の説明を確認して改善策を合意する方法まで身につけなければ、現場では従来の指導へ戻りやすくなります。

ケース演習では、遅刻を繰り返す部下、期限を守れない部下、指示へ反発する部下など、管理職が感情的になりやすい状況を扱います。その場で適切な伝え方を考えるだけでなく、発言を録画または記録して振り返ると、自分の口調や表情、質問の癖を認識できます。知識を聞くだけの講義よりも、実際に話して修正する形式の方が行動改善へつながりやすくなります。

人事担当者は受講後の変化も確認します。部下との面談方法、指示の出し方、部署内の相談状況などを上位管理職と共有し、改善が見られない場合は個別指導へ切り替えます。管理職教育を福利厚生的な機会ではなく、役職を担うための必須要件として位置づけることで、組織として求めるマネジメント水準が明確になります。

 

1on1の導入

1on1は、上司が部下へ業務指示を出す場ではなく、部下の状況や課題を定期的に確認する対話の機会です。適切に運用すれば、職場で感じている負担や人間関係の違和感を早期に把握でき、パワーハラスメントの予防にも役立ちます。ただし、問題となっている管理職本人だけが面談を担当する場合、部下が本音を話せないこともあります。

企業では、通常の1on1に加え、上位管理職や人事担当者と話せる経路を用意すると安全性が高まります。面談頻度は部署の状況に応じて設定しますが、問題発生後や組織変更後は間隔を短くし、変化を継続的に確認することが望まれます。面談では、業務量、指示の受け止め方、困っていること、支援してほしいことなどを確認し、本人の発言を否定せずに聞く姿勢が必要です。

記録を残す場合は、私的な相談内容まで広く共有しないよう注意します。対応が必要な事項、合意した行動、確認時期を簡潔に記載し、アクセス権限を限定します。1on1の実施回数だけを管理指標にすると、形式的な面談が増えるおそれがあります。人事担当者は、面談を通じて課題が発見され、実際の支援へつながっているかまで確認すべきです。

 

定期面談

定期面談は、相談窓口へ自ら連絡しにくい従業員の状態を把握する機会になります。パワーハラスメントを受けている人が必ずしも「被害を受けている」と明確に説明できるとは限りません。睡眠不足、欠勤の増加、急な業務ミス、会議での発言減少など、心身や行動の変化として表れることもあります。

人事担当者が面談を行う際は、「上司との関係に問題はありませんか」と尋ねるだけでなく、「業務指示で困る場面はあるか」「安心して質問できるか」「仕事を進めるうえで過度な負担を感じていないか」と具体的に確認します。回答を急がせず、相談内容をどの範囲まで共有してよいか本人の意向を確認することも欠かせません。

面談で兆候を把握した場合は、その場で解決を約束するのではなく、安全確保、事実確認、産業保健スタッフとの連携など必要な対応を整理します。面談記録には、本人の発言と担当者の評価を分けて記載すると、後の調査で事実関係を確認しやすくなります。定期面談が監視と受け取られないよう、目的や情報管理の方法を事前に周知することも大切です。

 

人事モニタリング

パワーハラスメントの兆候は、正式な相談が届く前から人事データに表れていることがあります。特定部署だけ退職者が続く、休職者や遅刻が増える、有給休暇の取得が極端に少ない、残業時間が長いといった変化は、管理職のマネジメントや職場環境を確認するきっかけになります。ただし、一つの数値だけでパワーハラスメントがあると断定してはいけません。

実務では、部署別の離職率、休職者数、時間外労働、異動希望、相談件数、従業員アンケートを組み合わせて確認します。全社平均と比較するだけでなく、同じ部署の推移を見ることで変化を捉えやすくなります。管理職の交代後に数値が急変している場合や、複数の指標が同時に悪化している場合は、個別面談や職場観察を実施する判断材料になります。

モニタリング結果は、処罰のためではなく予防支援へ活用します。数値が悪化した管理職へ事情を確認し、業務量の調整、上位者による支援、マネジメント教育などを早い段階で行えば、深刻な事案へ発展する前に改善できる可能性があります。データの閲覧範囲や利用目的を定め、個人が不当に特定・評価されない運用も必要です。

 

外部専門機関の活用

社内だけで対応すると、役職関係や過去の人間関係が判断へ影響することがあります。加害が疑われる管理職が経営層に近い、複数部署に被害が広がっている、人事部門の担当者自身が関係者であるといった場合には、外部専門機関を活用することで調査や改善支援の中立性を確保しやすくなります。

依頼範囲は、相談窓口の外部委託、ヒアリング支援、調査報告書の作成、管理職への個別支援、組織改善の助言などに分けて検討します。企業側は、事実認定を依頼するのか、法的評価を求めるのか、行動改善まで支援してほしいのかを明確にしておく必要があります。目的が曖昧なまま依頼すると、報告書を受け取った後に社内で何を実施するか決められないことがあります。

外部機関を選ぶ際は、ハラスメントに関する知識だけでなく、企業調査、労務管理、管理職の行動変容に関する経験を確認します。守秘義務、情報管理、報告範囲、利益相反の有無も契約前に整理すべき項目です。一般社団法人パワーハラスメント防止協会のような専門機関を活用する場合も、社内の責任を外部へ委ねるのではなく、人事担当者と経営層が改善方針を決定し、実行状況を管理することが欠かせません。

 

パワハラ加害者への更生支援が再発防止につながる理由

パワーハラスメントが認定された後、企業が処分だけで対応を終えると、問題行動の原因や代替となる指導方法が本人の中に残らないことがあります。異動先や処分解除後に同じ言動を繰り返せば、被害を受ける従業員が増えるだけでなく、「会社は事実を把握しながら十分な改善策を取らなかった」という不信にもつながります。

パワハラ加害者への支援は、問題行動を容認したり、被害を軽く扱ったりするものではありません。行為に対する責任を明確にしたうえで、再発につながる認知や行動を特定し、職場で別の対応を選択できる状態をつくる取り組みです。被害者の安全確保と加害者への改善支援は対立するものではなく、再発を防ぐために並行して行うべき施策です。

企業が検討しやすいよう、更生支援の構成要素を以下に整理します。

段階	主な実施内容	企業側の確認事項
評価	問題行動、背景、再発リスクを整理する	事実認定と支援対象を混同しない
理解	相手や組織へ与えた影響を認識する	形式的な謝罪で終わっていないか
代替行動	適切な指導・対話方法を練習する	行動目標が具体的か
職場実践	実務で新しい行動を継続する	上位者が観察・支援できるか
フォロー	振り返りと再発兆候の確認を行う	終了基準が明確か

支援の効果は、受講の有無ではなく、職場で問題行動が減り、適切なマネジメントが継続しているかによって評価します。

 

処分だけでは再発防止にならない

懲戒処分には、企業として不適切な行為を許容しない姿勢を示し、職場秩序を回復する役割があります。しかし、減給や降格、出勤停止などの処分を科しただけでは、本人がどの行動をどのように変えるべきかまで理解できるとは限りません。処分を受けた管理職が「部下から訴えられた」「会社に切り捨てられた」と受け止めれば、表面上は言動を控えても、内心では被害者や会社への反発を強めることがあります。

企業の実務では、処分と改善支援を役割の異なる施策として整理することが有効です。処分は行為に対する責任を明確にするもの、改善支援は今後の再発を防ぐために行動を変えるものです。どちらか一方だけでは十分ではありません。重大な事案では厳正な処分を行いながら、再び人を指導する立場へ戻す可能性がある場合には、行動改善の確認を復職や役職復帰の条件に含める方法もあります。

人事担当者は、本人が謝罪したかではなく、問題となった言動を具体的に説明できるか、相手への影響を理解しているか、同じ状況で別の対応を選べるかを確認します。処分後の面談を一度実施して終了するのではなく、行動目標、確認担当者、評価期間、再発時の対応を文書化することで、組織として一貫した管理が可能になります。

 

行動変容プログラムとは

行動変容プログラムとは、パワーハラスメントの知識を学ぶだけでなく、本人の問題行動が生じる場面や思考の傾向を整理し、職場で取る行動を具体的に変えていく支援です。一般的な集合教育とは異なり、実際に認定された言動や本人のマネジメント上の課題を扱うため、個別性の高い設計が求められます。

プログラムでは、行為の振り返り、相手へ与えた影響の理解、問題を正当化する考え方の修正、代替となる指導方法の練習などを行います。たとえば、部下の報告が遅れた際に「やる気がない」と人格へ結びつける管理職には、事実、業務への影響、改善してほしい行動を分けて伝える方法を練習します。本人が感情的になりやすい状況については、面談を中断する基準や上位者へ相談する手順まで決めておくと、職場で実践しやすくなります。

更生を目的とした支援で大切なのは、本人を一方的に非難することでも、責任を曖昧にすることでもありません。事実認定は企業が明確に行い、そのうえで専門的な対話と演習を通じて行動の選択肢を増やします。本人の納得だけを終了基準とせず、上位管理職や人事部門が職場での変化を確認する仕組みまで含めて設計する必要があります。

 

更生支援の流れ

更生支援を始める前には、企業側で事実認定、処分、被害者への対応を整理しておく必要があります。調査が不十分なまま本人へ改善を求めると、「何を根拠に問題とされているのか分からない」という反発を招き、支援が進みにくくなります。人事担当者は、認定した行為、就業規則上の評価、会社が求める改善内容を本人へ明確に伝えます。

支援開始後は、初期評価、個別セッション、行動計画の作成、職場での実践、定期的な確認という順序で進めます。初期評価では、問題行動が起こる状況、本人の認識、過去の指導歴、組織環境などを整理します。個別セッションでは、自身の言動を正当化する考え方に気づき、適切な指導方法を反復して練習します。行動計画には、「部下の説明を途中で遮らない」「注意は原則として個室で行う」「改善点と期限を面談記録へ残す」など、第三者が確認できる項目を設定します。

職場復帰後は、直属の上位者または人事担当者が定期的に面談し、行動計画の実施状況を確認します。部下へ直接「改善したか」と尋ねることは、新たな負担を与える場合があるため、匿名性を確保した組織調査や業務上の観察を組み合わせます。支援期間の終了は、所定の回数を終えた時点ではなく、問題行動の減少と代替行動の定着を確認したうえで判断することが望まれます。

 

更生と組織改善の関係

管理職本人へ改善支援を行っても、その人物を取り巻く組織環境が変わらなければ、再び強いプレッシャーや不適切な指導へ戻る可能性があります。過大な目標、慢性的な人員不足、上位者からの威圧的な指示、成果だけを評価する制度などが問題行動を促していた場合、本人への支援と組織改善を並行して進める必要があります。

人事担当者は、更生支援の過程で明らかになった組織課題を個人情報へ配慮しながら経営層へ共有します。特定部署で管理職の負担が集中しているのであれば、人員配置や権限分担を見直します。部下育成の方法が各管理職へ任されている場合は、面談手順や指導記録の基準を整備します。上位者自身が威圧的なマネジメントを行っている場合には、対象者だけでなく管理職層全体への介入が必要になります。

個人の行動変容から得られた知見を制度や教育へ反映すると、一つの事案を全社的な予防へつなげられます。一般社団法人パワーハラスメント防止協会では、加害行為を起こした本人だけを切り離して考えるのではなく、行動を生み出した職場の構造も確認する視点を重視しています。更生支援と組織改善を連動させることで、同じ部署だけでなく他部署での発生リスクも抑えやすくなります。

 

企業が得られるメリット

加害者への更生支援を導入する最大の目的は、被害の再発を防ぎ、従業員が安心して働ける環境を回復することです。加えて、企業には管理職人材の再育成、離職の抑制、調査後の対応品質向上といった実務上の利点があります。管理職を一律に排除するのではなく、事案の重大性や改善可能性を見極めたうえで支援することで、組織に蓄積された専門性を生かせる場合があります。

更生支援のプロセスを標準化すれば、案件ごとに対応が変わる問題も抑えられます。認定後に誰が本人へ説明するのか、どのような行動計画を作るのか、職場復帰をどう判断するのかが明確になり、人事担当者や経営層の属人的な判断を減らせます。過去の事案と処分や支援内容の均衡を取りやすくなり、企業としての説明責任も果たしやすくなります。

ただし、更生支援を行えば必ず改善するわけではありません。本人が事実を一切受け入れず、支援へ継続的に参加しない場合や、重大な加害行為を繰り返す場合には、配置や役職、雇用関係を含めた別の判断が必要です。企業は支援の機会を提供しながらも、被害者と職場の安全を最優先とし、改善状況を客観的に評価しなければなりません。

認定後の対応や加害者への個別支援を社内だけで設計することが難しい場合は、調査結果と組織の事情を整理した段階で専門機関へ相談すると、処分後の空白期間を減らせます。

 

管理職によるパワハラを防ぐ組織づくり

管理職によるパワーハラスメントを防ぐには、本人の注意力や善意だけに依存しない仕組みが必要です。管理職教育を充実させても、過度な成果競争や不透明な評価制度が残っていれば、不適切なマネジメントが再び起こる可能性があります。相談窓口を設置しても、相談者が不利益を受ける職場では利用されません。

予防に強い組織は、管理職へ求める行動を明確にし、評価制度と連動させ、問題の兆候を早期に把握できる経路を持っています。以下の要素を個別の施策として導入するのではなく、相互に連動する制度として整えることが大切です。

組織づくりの要素	整備すべき内容	運用上の注意点
管理職教育	役割、指導方法、相談対応を学ぶ	知識習得だけでなく行動を確認する
人事制度	登用・配置・育成の基準を整える	業績だけで昇進を決めない
評価制度	部下育成や職場環境も評価する	人気投票にならない設計が必要
心理的安全性	意見や相談を述べられる環境をつくる	反対意見を評価へ不利に扱わない
相談窓口	複数の相談経路を用意する	受付後の対応手順まで整える

 

管理職教育

管理職教育は、昇進後に一度受講させるだけでは不十分です。部下の人数や職務内容、組織の成長段階が変われば、管理職に求められるマネジメントも変化します。新任時には基本的な労務管理と指導方法を扱い、その後は評価面談、問題社員への対応、メンタルヘルス、ハラスメント相談への初期対応など、役割に応じた教育を段階的に行うことが望まれます。

人事担当者は、管理職が部下から相談を受けた際の対応も教育内容に含めます。本人の話を遮らない、安易に解決を約束しない、関係者へ不用意に共有しない、人事部門へ速やかにつなぐといった基本行動を定めておけば、相談が現場で握りつぶされるリスクを減らせます。また、自身の言動について相談された場合に、報復や評価への反映を行ってはならないことも明確に伝えます。

教育効果はテストの点数ではなく、職場での行動によって確認します。面談記録、部下育成計画、部署の離職状況、上位管理職による観察などを活用し、改善が必要な管理職には個別支援を行います。管理職としての適性に重大な課題があり、支援を重ねても改善しない場合には、役職配置そのものを見直す判断も組織の責任です。

 

人事制度

営業成績や専門能力が高いことと、人を適切に管理できることは同じではありません。個人として優秀な社員を、十分な適性確認や準備なしに管理職へ登用すると、本人も部下も苦しむ結果になりかねません。人事制度では、業績だけでなく、対話力、公平性、部下育成、感情のコントロール、問題発生時の対応力などを登用基準へ含める必要があります。

管理職候補者には、就任前の面談やアセスメントを実施し、過去の部下・後輩との関わり方を確認します。昇進直後には一定の試行期間を設け、上位管理職や人事部門が支援しながら適性を確認する方法も有効です。管理職にならなければ処遇が上がらない制度は、マネジメントを望まない専門人材まで役職へ押し上げる原因になります。専門職として評価される複線型のキャリアを整えることで、無理な管理職登用を減らせます。

配置についても、問題が起きた管理職を別部署へ移すだけでは解決になりません。異動先へ情報が引き継がれず、同じ行動が繰り返される事例があるためです。守秘義務へ配慮しつつ、再発防止に必要な行動計画とフォロー体制を引き継ぎ、配置後も人事部門が状況を確認する仕組みが求められます。

 

評価制度

企業が管理職へ何を求めているかは、評価制度に最も明確に表れます。売上や納期達成だけを高く評価し、部下の離職や職場環境を評価対象にしなければ、管理職は短期成果を優先しやすくなります。パワーハラスメント防止を経営方針として掲げるのであれば、部下育成、チーム運営、コンプライアンス、心理的安全性を管理職評価へ組み込む必要があります。

具体的には、目標達成度に加え、部下との面談実施、育成計画の進捗、退職理由、組織サーベイ、他部署との協働状況などを確認します。ただし、部下アンケートの点数だけで評価を決めると、適切な指導まで避ける管理職が出る可能性があります。定量データ、上位者の観察、本人の実績、部下の意見を組み合わせて判断することが大切です。

ハラスメント事案が認定された場合に、評価や昇進へどのように反映するかも事前に定めておきます。重大な行為が確認されたにもかかわらず業績を理由に昇進させれば、会社の方針への信頼は失われます。改善後の再評価基準も明確にし、処分歴だけで永久に排除するのではなく、行動変化を客観的に判断できる制度とすることが望まれます。

 

心理的安全性

心理的安全性とは、職場で疑問や意見、失敗、懸念を伝えても、不当に責められたり排除されたりしないという安心感です。意見の衝突がなく、誰に対しても優しく接する状態を意味するものではありません。業務上必要な厳しい議論を行いながらも、人格への攻撃や報復を恐れずに発言できる状態が重要です。

パワーハラスメントが起きやすい職場では、部下が管理職へ異論を述べられず、問題が大きくなるまで報告されない傾向があります。管理職は会議で反対意見を募る、発言を遮らない、失敗の原因を個人攻撃ではなく業務プロセスとして振り返るなど、日常の行動を変える必要があります。人事担当者は、従業員アンケートだけでなく、会議の運営や意思決定の過程にも目を向けます。

経営層が誤りを認める姿勢も組織へ大きな影響を与えます。上位者が自分の判断ミスを説明し、改善策を示せば、管理職や従業員も問題を早期に報告しやすくなります。反対意見を述べた社員が評価や配置で不利益を受けていないかを確認し、報復が疑われる場合には速やかに調査することが、心理的安全性を実態のあるものにします。

 

ハラスメント相談窓口

相談窓口は設置するだけでは機能しません。相談方法が分かりにくい、人事部門へ直接話すことに抵抗がある、相談後の流れが見えないといった状態では、従業員は利用をためらいます。社内窓口、外部窓口、メール、電話、対面など複数の経路を用意し、正社員だけでなく、契約社員、派遣社員、短時間勤務者なども利用できることを周知する必要があります。

窓口担当者には、傾聴、記録、緊急性の判断、情報管理に関する教育を行います。相談を受けた担当者が「それはパワハラではない」とその場で結論づけたり、相談者の同意なく直属上司へ連絡したりすると、窓口への信頼は失われます。受付段階では、相談者の安全、希望する対応、共有してよい範囲を確認し、事実認定は別の調査手続きで行います。

人事担当者は、受付件数が少ないことを「問題がない証拠」と考えないよう注意が必要です。窓口の認知度が低い、相談しても無駄だと思われている可能性もあります。匿名アンケートや退職面談、組織サーベイを併用し、相談経路が実際に信頼されているかを確認します。窓口への相談後、調査開始までの手順と担当部署を定めておけば、緊急時にも対応が遅れにくくなります。

 

人事担当者がやってはいけない対応

パワーハラスメント相談への対応では、善意から取った行動が被害を深刻化させることがあります。早く職場を落ち着かせようとして当事者同士の話し合いを求めたり、管理職の実績を理由に申告を軽く扱ったりすると、相談者は会社から保護されていないと感じます。初動の失敗は、その後に丁寧な調査を行っても信頼を回復しにくい点に注意が必要です。

人事担当者が避けるべき対応には共通点があります。それは、事実確認より先に結論を出すこと、被害者へ解決の負担を負わせること、記録やフォローを省略することです。以下の項目を相談対応のチェックリストとして共有し、担当者ごとの判断差を減らすことが望まれます。

避けるべき対応	生じる問題	取るべき対応
被害者に我慢を求める	被害の継続、心身の不調、相談撤回	安全確保と調査方法を具体的に説明する
管理職の説明だけを信じる	調査の公平性が失われる	双方の説明と客観資料を照合する
証拠を集めない	事実認定と説明が困難になる	複数の資料や証言を時系列で整理する
注意だけで終える	問題行動の原因が残る	処分、改善支援、職場フォローを組み合わせる
相談記録を残さない	対応経緯を説明できない	受付から終了後の確認まで記録する

相談担当者だけでなく、経営層や現場管理職にも避けるべき対応を周知しておくと、相談が人事部門へ届く前に握りつぶされる事態を防ぎやすくなります。

 

被害者に我慢を求める

相談を受けた際に、「管理職にも事情がある」「仕事なので割り切ってほしい」「少し様子を見てはどうか」と伝えることは避けるべきです。人事担当者には場を落ち着かせる意図があったとしても、被害者には会社が管理職を擁護し、自分へ我慢を求めているように受け取られます。被害が続いている状態で対応を先送りすれば、心身の不調や休職、退職へつながるおそれがあります。

相談者が求めている対応は一律ではありません。管理職と離してほしい、事実を調査してほしい、言動をやめるよう伝えてほしい、相談内容だけ記録してほしいなど、希望には違いがあります。人事担当者はすべての希望をそのまま実行すると約束するのではなく、本人の意向を確認したうえで、会社として取れる措置と調査の流れを説明します。

業務上の都合から直ちに配置を変えられない場合も、何もできないわけではありません。報告経路を変更する、二人だけになる場面を避ける、面談へ第三者を同席させる、勤務場所や担当業務を一時的に調整するといった選択肢があります。「我慢するか異動するか」という二者択一にせず、被害を抑えながら働き続けられる方法を検討することが企業の役割です。

 

管理職だけを信じる

長く勤務している管理職や高い実績を持つ管理職について、「あの人がそのようなことをするはずがない」と考えることは、公平な調査を妨げます。経営層との信頼関係が深い人物であっても、部下との関係では異なる態度を取っている可能性があります。反対に、相談者の説明だけで加害を決めつけることも適切ではありません。

人事担当者は、役職、勤続期間、業績、人柄に関する評判と、申告された言動の有無を切り分けて確認します。管理職が「指導の一環だった」と説明した場合は、指導の目的だけでなく、具体的な表現、時間、場所、頻度、周囲の状況を尋ねます。業務上の目的があっても、方法が相当な範囲を超えていれば問題となり得るためです。

双方の主張が食い違う場合は、どちらが信用できそうかという印象で決めず、メール、チャット、勤怠、会議記録、周囲の証言などとの整合性を確認します。調査担当者が管理職と近い関係にある場合には、別の担当者や外部専門家を加えることも必要です。公平性は実際に中立であるだけでなく、関係者から中立に見える体制によって支えられます。

 

証拠を集めない

パワーハラスメント相談では、録音や映像のような明確な証拠がないことも多くあります。しかし、決定的な証拠がないことと、調査できないことは同じではありません。人事担当者が「録音がなければ判断できない」と伝えると、相談者へ過度な証拠収集の負担を負わせ、危険な状況で録音を試みさせる可能性もあります。

調査では、相談直後の記録、メール、チャット、業務日報、面談記録、勤務状況、医療機関の受診状況、同席者の証言などを組み合わせます。個々の資料だけでは判断できなくても、複数の情報が同じ経過を示している場合があります。相談者が作成したメモも、記載された時期や具体性、他の資料との一致を確認することで事実認定の材料になります。

証言者へ聞き取りを行う際は、「管理職がパワハラをしたと聞いているが、見たことはあるか」と誘導してはいけません。「その会議でどのようなやり取りがあったか」「普段の指導方法をどのように認識しているか」と中立的に尋ねます。得られた証拠は、入手方法、保管場所、確認者を記録し、後から改変や紛失を疑われないよう管理することが求められます。

 

注意だけで終わらせる

管理職へ口頭で注意し、「今後気をつけるように」と伝えるだけでは、問題となった行動が具体的に共有されません。本人が自分の発言を軽い叱責と認識している場合、何を変えればよいか分からず、同じ状況で同様の行動を取る可能性があります。周囲の従業員にも会社の対応が見えないため、組織への不信が残ります。

認定された事案では、就業規則に基づく対応、本人への説明、被害者への配慮、再発防止策を整理します。本人へは、問題となった言動、業務上相当な範囲を超えたと判断した理由、会社が求める改善内容を具体的に伝えます。「言い方に注意する」といった曖昧な目標ではなく、注意は個別の場所で行う、人格評価を含めない、指導内容と改善期限を記録するといった行動へ落とし込みます。

改善状況を誰が確認するのかも決めておかなければなりません。上位管理職との面談、人事部門によるフォロー、部下との接し方の観察などを組み合わせ、行動が定着しているか確認します。注意後に再発した場合の対応もあらかじめ整理しておくと、同じ管理職に対して場当たり的な対応を繰り返さずに済みます。

 

相談記録を残さない

相談対応を口頭だけで進めると、後から「何を相談されたのか」「会社がどのような説明をしたのか」を確認できなくなります。担当者の異動や退職があれば対応経緯が失われ、同じ管理職に関する複数の相談を関連づけられないこともあります。記録は責任追及のためだけではなく、継続的な安全確保と公平な判断のために必要です。

記録には、相談日時、相談者、受付担当者、具体的な申告内容、本人の希望、緊急性、安全確保の措置、共有先、調査経過、判断理由、事後のフォローを残します。相談者の発言と担当者の見解は分けて記載し、「ひどい暴言があった」ではなく、可能な限り具体的な表現や状況を記録します。訂正が生じた場合は元の内容を消去せず、訂正経緯が分かる形で管理することが適切です。

記録へのアクセスは、調査と意思決定に必要な担当者へ限定します。部署内の共有フォルダへ置く、件名に相談者名を記載する、不必要にメール転送するといった管理は避けるべきです。保存期間や廃棄方法も社内規程で定め、個人情報保護と将来の確認可能性を両立させます。案件終了後もフォロー結果を追記することで、再発兆候を継続的に把握できます。

 

よくある質問（FAQ）

管理職によるパワーハラスメント事案では、証拠が不足している、本人が否認している、被害者が異動を希望しているなど、規程だけでは判断しにくい状況が生じます。ここでは、人事担当者から寄せられやすい疑問について、実務上の考え方を整理します。

 

管理職がパワハラを認めない場合は？

管理職が否認していることだけを理由に、調査を終了してはいけません。パワーハラスメントの認定は、本人が認めたかどうかではなく、申告内容、関係者の証言、メールやチャット、業務記録などを総合して判断します。本人が「指導だった」と説明する場合も、発言の目的だけでなく、表現、場所、時間、回数、相手への影響を確認する必要があります。

ヒアリングでは、最初から「パワハラを認めるか」と尋ねるより、出来事を時系列で説明してもらう方が具体的な情報を得やすくなります。「会議では何を伝えたか」「その表現を選んだ理由は何か」「同席者はいたか」「指導後にどのような対応をしたか」と質問し、資料との整合性を確認します。説明が変化した場合も、その理由を確認して記録します。

調査の結果、客観的に問題となる言動が認められれば、本人の納得が得られなくても企業として判断を示すことは可能です。その際は、感情的な非難ではなく、認定した事実、規程上の根拠、処分または改善措置を文書で説明します。強い反発や報復行為が懸念される場合には、被害者との接触制限や業務権限の調整を同時に実施します。

 

証拠がない場合は？

録音や映像がない場合でも、調査を行うことはできます。職場でのパワーハラスメントは第三者のいない場所で行われることもあり、直接的な証拠だけを認定の条件にすると、多くの事案へ対応できません。人事担当者は、相談内容の具体性や一貫性、相談直後の記録、周囲への相談履歴、勤務状況の変化、複数の証言などを積み重ねて判断します。

証拠が十分でない段階では、申告内容を事実と断定して管理職を処分することも、証拠不足を理由に相談を切り捨てることも避けます。「現時点では認定に足りる情報が確認できない」という判断と、「問題が存在しない」という判断は異なります。認定に至らない場合でも、職場環境を確認し、適切な指導方法の周知や面談体制の見直しを行うことは可能です。

相談者には、確認できた内容と確認できなかった内容、会社が今後行う措置を説明します。本人へ録音を強制したり、危険な状況で証拠を集めるよう求めたりしてはいけません。同様の申告が再び寄せられた場合に関連づけられるよう、相談記録を適切に保存し、部署の状況を継続的に確認します。

 

被害者が異動を希望したら？

被害者から異動希望が出された場合は、希望の背景と優先順位を確認します。管理職との接触を避けたいのか、同じ部署にいること自体が負担なのか、業務内容を変えたいのかによって、適切な措置は異なります。異動を希望したという事実だけで直ちに配置を変えると、本人のキャリアや勤務条件へ不利益を与える可能性があります。

異動が本人の明確な意思に基づき、職位、賃金、通勤、業務内容などに不利益が生じないかを確認したうえで実施します。希望する異動先へ空きがない場合は、報告先の変更、在宅勤務、座席配置、担当業務の調整など、一時的な安全確保策を提示します。加害が疑われる管理職側の配置や権限を見直す方が妥当なケースもあります。

異動後も、本人が安心して勤務できているかを確認します。異動理由が周囲へ漏れ、根拠のない噂や孤立が生じることもあるため、共有範囲を限定し、受け入れ部署へは業務上必要な情報だけを伝えます。被害者の異動をもって調査や管理職への対応を終了せず、事実確認と再発防止を継続することが大切です。

 

管理職を降格させるべき？

降格が適切かどうかは、役職者によるパワーハラスメントが認定されたという一点だけで決めるものではありません。行為の重大性、継続性、被害の程度、過去の注意歴、管理職としての適性、改善可能性、就業規則や人事制度上の根拠を総合して判断します。懲戒としての降格と、人事上の役職変更では根拠や手続きが異なるため、社内規程との整合も確認しなければなりません。

複数の部下へ継続的な加害を行っていた、調査後も報復的な言動を取った、改善支援を拒否したといった事情がある場合は、人を管理する権限を維持させること自体が職場の安全を損なう可能性があります。そのような場合には、処分とは別に管理職適性を見直し、部下を持たない職務へ配置する選択肢も検討します。

降格を行う場合は、本人へ理由と根拠を明確に説明し、過去の類似事案との均衡を確認します。被害者や社内へ処分の詳細を広く公表する必要はありませんが、会社が必要な措置を講じたことは適切な範囲で伝えます。判断に法的な争いが生じる可能性がある場合は、処分決定前に労務へ詳しい弁護士などへ確認することが適切です。

 

外部専門家へ依頼するタイミングは？

外部専門家への依頼は、社内で結論を出せなくなってから検討するものではありません。加害が疑われる管理職が役員や人事責任者に近い場合、申告者が複数いる場合、休職や退職など深刻な影響が生じている場合は、調査開始の段階から外部の視点を入れることが望まれます。社内関係者だけで調査すると、実際には公平に進めていても、被害者や管理職から中立性を疑われることがあるためです。

依頼先は、解決したい課題に応じて選びます。処分の適法性や訴訟リスクを確認する場合は労務分野に詳しい弁護士、心身の健康に関する対応では産業医や保健スタッフ、加害行為を繰り返す管理職の行動改善では専門的な更生支援機関が候補になります。調査、法的判断、心理支援、行動変容はそれぞれ目的が異なるため、一つの専門職へすべてを任せるのではなく、必要に応じて役割を分けることが適切です。

外部へ依頼する前には、相談記録、就業規則、関係資料、社内で実施した措置、企業が判断したい事項を整理します。「パワハラかどうか判断してほしい」という依頼だけではなく、「事実確認の設計を支援してほしい」「処分後の再発防止計画を作りたい」など目的を明確にすると、必要な支援を受けやすくなります。一般社団法人パワーハラスメント防止協会への相談も、問題が長期化する前に行うことで、初動から再発防止まで一貫した対応を設計しやすくなります。

 

パワハラ防止法では何が義務？

一般にパワハラ防止法と呼ばれているものは、独立した名称の法律ではなく、労働施策総合推進法に基づく職場のパワーハラスメント防止措置を指します。事業主には、職場でパワーハラスメントが起きないよう、雇用管理上必要な措置を講じることが求められています。管理職へ注意を呼びかけるだけでは足りず、方針、相談体制、発生後の対応、情報管理まで仕組みとして整備しなければなりません。

企業が行うべき中心的な措置は、パワーハラスメントを許さない方針と行為者への対応を明確にして周知すること、相談窓口を整備して適切に対応すること、相談があった場合に迅速かつ正確に事実を確認することです。事実が確認された場合には、被害者への配慮、行為者への措置、再発防止を実施します。相談者、行為者、証言者などのプライバシーを保護し、相談や調査協力を理由とする解雇その他の不利益な取り扱いを行わない方針も周知する必要があります。

人事担当者は、規程や窓口が存在するという形式だけで判断せず、実際に機能しているかを確認します。相談先を従業員が知らない、窓口担当者が対応方法を学んでいない、申告後の調査手順が決まっていない状態では、十分な防止措置とはいえません。社内方針、就業規則、相談受付票、調査手順書、担当者教育、記録管理を一体として整備し、経営層を含むすべての管理職へ継続的に周知することが実務上の対応となります。

 

まとめ｜管理職によるパワハラは初動対応と再発防止が重要

管理職によるパワーハラスメントへの対応では、被害者の安全確保、公平な事実確認、規程に基づく判断、被害者への説明、管理職への措置を順序立てて進める必要があります。相談を受けた段階で事実を断定することも、管理職の説明を理由に申告を軽く扱うことも適切ではありません。人事担当者は、相談内容と客観資料を時系列で整理し、判断根拠を記録したうえで対応します。

認定後は、懲戒処分や始末書だけで終わらせないことが大切です。パワーハラスメントを繰り返す背景には、本人の思考や行動習慣だけでなく、過度な成果要求、管理職教育の不足、評価制度、職場文化が関係している場合があります。本人に責任を取らせることと、再発を防ぐために行動変容を支援することは、異なる目的を持つ取り組みです。処分と改善支援を組み合わせ、職場での行動が変化したかを継続的に確認する必要があります。

企業が対応方針を判断する際は、次の項目を確認すると、対応の抜け漏れを防ぎやすくなります。

対応段階	確認項目
相談受付	安全確保、本人の希望、緊急性、共有可能な範囲を確認したか
記録	日時、場所、言動、証言者、影響を具体的に残したか
事実確認	双方と関係者へ中立的にヒアリングしたか
判断	三要素、六類型、就業規則、過去事例を総合したか
是正措置	被害者への配慮と行為者への措置を実施したか
再発防止	行動計画、管理職教育、組織課題の改善を進めたか
継続確認	報復や再発がないかを定期的に確認したか

管理職によるパワーハラスメント対策の本質は、不適切な言動を見つけて処分することだけではありません。被害を受けた従業員が安心して働ける環境を回復し、管理職が適切な指導行動を身につけ、同じ問題を生み出さない制度へ変えていくことにあります。この三つがそろわなければ、表面上は解決しても、別の部署や別の管理職によって問題が繰り返されます。

人事部門だけで対応を抱え込むと、中立性の確保や処分後の支援に限界が生じる場合があります。調査の設計、管理職への更生支援、組織改善の進め方に迷う場合は、問題が深刻化する前に専門機関の知見を取り入れることが有効です。一般社団法人パワーハラスメント防止協会は、パワーハラスメントを個人間の対立として終わらせず、行動変容と組織改善の両面から再発防止へつなげる実務的な対応を重視しています。

 

パワハラ加害者更生・再発防止シリーズ

本記事は「パワハラ加害者更生・再発防止シリーズ」の一部です。面談だけでなく、加害者対応の進め方や再発防止、行動変容、更生支援について体系的に理解したい方は、シリーズ一覧もあわせてご覧ください。

パワハラ加害者更生・再発防止シリーズ一覧はこちら

• 第1回　パワハラ加害者更生とは？企業の再発防止完全ガイド
• 第2回　パワハラ加害者への対応方法と再発防止を実現する実践ガイド
• 第3回　パワハラ行為者研修とは？導入効果と実施の流れを解説
• 第4回　懲戒処分だけでは防げないパワハラ再発の現実と企業が取るべき対策
• 第5回　パワハラ防止と加害者更生の違いを正しく理解する
• 第6回　パワハラ加害者の特徴とは？企業が理解すべき行動パターンと適切な対応
• 第7回　パワハラ加害者はなぜ自覚できないのか？心理と行動変容のポイント
• 第8回　パワハラ加害者への面談の進め方｜人事担当者向け実務フローと再発防止
• 第9回　パワハラ加害者への指導方法｜再発防止の進め方を詳しく解説
• 第10回　パワハラ再発防止計画の作り方｜企業が整備すべき実務フローを徹底解説
• 第11回　反省しないパワハラ加害者への対応方法｜人事が取るべき5つのステップ
• 第12回　管理職によるパワハラへの対応方法｜人事担当者が押さえるべき実務を解説

 

情報源

職場におけるハラスメントの防止のために
https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/koyou_roudou/koyoukintou/seisaku06/index.html

労働施策の総合的な推進並びに労働者の雇用の安定及び職業生活の充実等に関する法律
https://laws.e-gov.go.jp/law/341AC0000000132

労働施策総合推進法に基づくパワーハラスメント防止措置
https://www.mhlw.go.jp/content/11900000/000855268.pdf

職場におけるハラスメント
https://www.mhlw.go.jp/content/11900000/001338359.pdf

パワーハラスメント対策導入マニュアル
https://www.mhlw.go.jp/file/06-Seisakujouhou-11900000-Koyoukintoujidoukateikyoku/0000189292.pdf

一般社団法人パワーハラスメント防止協会
https://www.phpaj.com/