Column –
【パワハラ加害者・パワハラ行為者への対応方法の豆知識】
パワハラ行為者予備軍｜兆候・背景・組織が取るべき対策を専門家が解説
不適切なマネジメントがパワハラ行為につながる理由と、予備軍に見られる特徴・心理・兆候・防止策を専門家が徹底解説。組織が取るべき対策と管理職の改善方法もわかりやすく紹介。
目次
不適切なマネジメントとパワハラ行為者予備軍の関係
パワハラ行為者予備軍とは何か
パワハラ行為者予備軍とは、現時点で明確なパワハラ行為に該当していないものの、 職務上の指導やマネジメントが不適切であり、行動次第でパワハラに発展する可能性が高い層を指す。 厚生労働省の定義では、パワハラは「優越的な関係を背景に、業務の適正な範囲を超えて精神的・身体的苦痛を与える行為」とされている。 そのため、予備軍にある者は、通常の指導との境界が曖昧になりやすく、部下側に精神的負荷が蓄積しやすい。
不適切なマネジメントとの関連
不適切なマネジメント（ミスリード、過度な叱責、指示の不明確さ、感情的介入など）は、 本人に自覚がないまま組織風土を悪化させることが多い。 これらの行動が常態化すると、結果としてパワハラ行為に近づくため、 早期に兆候を把握し介入することが重要である。
なぜ「予備軍」を知ることが重要なのか
- 部下の離職、メンタル不調、パフォーマンス低下を未然に防ぐため
- 組織としてパワハラが発生した場合の損失（生産性、訴訟リスク、レピュテーション低下）を軽減するため
- 管理職自身のキャリアを守るため
リスクは行為発生後ではなく、「兆候の段階」で対処することが最も効果的である。
パワハラ行為者予備軍に見られやすい特徴
① 結果への過度なプレッシャーと部下への圧迫
成果主義の環境では、結果責任が管理職に集中する傾向がある。 そのため、プレッシャーが部下への圧迫的コミュニケーションとして現れることがある。 「なぜできないのか」「普通はできるはず」などの表現は、 指導意図があっても相手にとって攻撃的に受け取られやすい。
② 自己流マネジメントの固定化
成功体験が強い場合、他者の価値観や多様な働き方を受け入れにくくなる。 「自分ができたのだから相手もできるはず」という思い込みは、 無意識下で不適切な指導につながる。
③ コミュニケーションの質が低下している
次のような特徴が見られる場合、予備軍に該当しやすい。
- 話を最後まで聞けない
- 感情的に語調が強くなる
- 否定から入るコミュニケーション
- 一方的に指示を伝え、フィードバックを求めない
④ 他責思考（部下・環境のせいにしがち）
組織心理学の研究では、他責傾向が高い管理者ほどパワハラ行為に発展しやすいと示されている。 改善の主導権を自分ではなく相手に置くことで、 問題が解決しないまま圧力だけが強まっていく構造が生まれる。
不適切なマネジメントが生まれる心理的・環境的要因
心理的要因
予備軍の多くは、本人の人格の問題ではなく、 心理的余裕の欠如が関係している。
- 自信の揺らぎ（自身の評価不安）
- 承認欲求の高まり
- 失敗回避傾向の強さ
- 過去の上司の影響（学習された行動）
環境的要因
不適切なマネジメントは個人だけの問題ではなく、 組織環境が引き起こすケースも多い。
- 役割期待が曖昧である
- 人員不足で指導に時間を割けない
- 成果評価が過度に数字偏重
- 組織風土として「強い言い方」が許容されている
「構造的パワハラ」の温床になる理由
構造的パワハラとは、組織制度や業務設計そのものが職場環境を圧迫し、 個人のマネジメント行動を攻撃的にさせる現象である。 予備軍の行動は、組織側が放置することで強化されることが多く、 結果として悪循環が生まれる。
行動に表れやすい危険シグナル
①「指導」の名を借りた繰り返しの叱責
叱責は一定の場面では必要だが、 繰り返し・長時間・感情的な叱責はパワハラに近づく。 本人は「熱心な指導」と認識していることも多く、 周囲の気づきが遅れる。
② 過度なマイクロマネジメント（細かすぎる監視）
業務プロセスを逐一確認しようとする行為は、 部下の自律性を奪い、心理的安全性を低下させる。 マイクロマネジメントは、管理者自身の不安の表れである場合が多い。
③ 特定の部下への偏った対応
相性の良し悪し、期待値の差などから、 指導の温度差が生じることがある。 特定の部下に対する批判が増えると、 周囲からは「攻撃的指導」と受け取られやすい。
④ 部下のSOSに気づけない（共感欠如）
「最近、表情が暗い」「報連相が減った」など部下の変化を読み取れない場合、 すでにマネジメントの質が低下している可能性がある。 職場の心理的安全性が損なわれているサインとして重要である。
組織が取るべき予防策と仕組みづくり
① マネジメント教育の制度化
パワハラ予防は個人の努力だけでは限界がある。 組織として、継続的な教育機会を提供する必要がある。
- ハラスメント基礎知識研修
- 1on1の実践トレーニング
- アンガーマネジメント研修
- 評価面談スキル向上プログラム
② コミュニケーションの見える化
業務指示やフィードバックを言語化し、 曖昧さを排除することでトラブルを防ぎやすくなる。
- 指示内容の記録
- 目標設定シートの活用
- 面談記録の共有
③ 早期相談・通報ルートの整備
厚生労働省の指針でも、相談体制の整備は必須とされている。 社内外相談窓口を複数設けることで、 部下の声が届きやすくなり、 問題の深刻化を防ぐことができる。
④ 組織文化を「対話型」へ転換する
パワハラ予備軍の多くは、対話より「命令」スタイルに偏る傾向が強い。 組織として、対話やフィードバック文化を促進することで、 攻撃的行動が自然に減少していく。
管理職・リーダー自身が行えるセルフチェックと改善方法
自己評価シート例（簡易版）
| 項目 | セルフチェック内容 |
|---|---|
| 感情 | 語気が強くなる場面があるか、叱責後に後悔があるか |
| 指示の明確性 | 相手に具体的なゴールを共有しているか |
| 傾聴 | 部下の意見を遮らずに最後まで聞けているか |
| 公平性 | 特定の部下のみ厳しくしていないか |
| 振り返り | 面談後の改善ポイントを記録しているか |
改善アプローチ
- フィードバックの黄金比：肯定7割、改善3割で伝える
- 事実ベースのコミュニケーションを意識する
- 部下の性格タイプに応じた指導スタイルを柔軟に変える
- 自身のメンタルヘルスを整え、心理的余裕を確保する
管理職の孤独を減らすことも重要
管理職は相談相手が限られ、負担が蓄積しやすい。 孤立は判断力を低下させ、感情的な指導につながりやすい。 社内に「管理職同士の対話の場」を設けることで、 予備軍からの脱却が促進される。
FAQ：よくある質問
Q1. 予備軍かどうかはどのように見分けるべきですか？
指導に感情が入りやすい、指示が曖昧、否定的な言動が増えている、部下との対話が減っているなど、 複数の兆候が重なると予備軍の可能性が高い。
Q2. 本人が「自分はパワハラをしていない」と感じている場合は？
パワハラは行為者の意図ではなく、 受け手の感じ方と影響が重要である。 第三者の視点を入れることで状況を客観化しやすくなる。
Q3. 怒りっぽい性格＝予備軍ですか？
性格よりも「行動パターン」が問題である。 怒りの感情があっても、適切な伝え方ができれば予備軍には当てはまらない。
Q4. 部下からの相談が減ったのはリスクですか？
心理的安全性が低下している可能性がある。 相談が減った場合は、コミュニケーションの質を見直すサインと捉えることが望ましい。
Q5. 組織規模が小さくても予防策は必要ですか？
組織規模にかかわらず、パワハラは発生する。 「相談しやすい仕組み」「明確な指示」「対話型マネジメント」は全ての組織に必要である。
まとめ：主要ポイントと読者が今すぐできること
主要ポイント
- パワハラ行為者予備軍は「指導と攻撃の境界が曖昧な層」を指す
- 不適切なマネジメントは個人心理と組織環境の両面が影響する
- 兆候を早期に把握することでパワハラを未然に防ぐことができる
- 予防には教育・仕組み・組織文化の三位一体が必要
- セルフチェックにより管理職自身も改善可能である
読者が今すぐできること
- 自身のマネジメント行動をセルフチェックしてみる
- 部下との対話時間を5分増やす
- 指示を「具体化」し、曖昧さを減らす
- 否定から入らず、まず事実の共有から始める
参考・情報源
- 厚生労働省 職場のパワーハラスメント防止対策 https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/0000183668.html
- 独立行政法人 労働政策研究・研修機構（JILPT） ハラスメントに関する研究 https://www.jil.go.jp/
- 国立精神・神経医療研究センター 職場のメンタルヘルス https://www.ncnp.go.jp/
- 日本産業カウンセラー協会 コミュニケーション改善に関する情報 https://www.counselor.or.jp/
