Column –
【パワハラ加害者・パワハラ行為者への対応方法の豆知識】
パワハラ加害者の特徴と更生方法を徹底解説
パワハラ加害者の典型的な特徴や心理的背景を専門的に解説。更生の具体的手法と人事担当者が取るべき対応を詳しく紹介します。
目次
- パワハラ加害者の特徴
- パワハラ加害者の心理的背景
- 職場環境と組織文化が与える影響
- パワハラ加害者の更生方法
- 人事・労務担当者が取るべき対応
- 再発防止の仕組みづくり
- まとめ：主要な学びと次のアクション
- FAQ
- 参考・情報源
パワハラ加害者の特徴
支配的なコミュニケーション
パワハラ加害者は、会議や日常の業務場面において相手の発言を途中で遮ったり、発言を一方的に否定したりする傾向が強く見られます。こうした「マイクロアグレッション」（小さな攻撃行為）は、周囲に強い心理的負担を与えます。特に部下との関係では、相手を一方的に従わせることを当然とする認識を持つため、建設的な対話が生まれにくくなります。
感情コントロールの未熟さ
イライラした際に声を荒らげたり机を叩いたりするなど、感情を適切に制御できない行動は加害者に典型的です。この背景には「衝動性の高さ」や「ストレス対処スキルの欠如」があり、周囲からは「怒りっぽい」「扱いにくい」と評価されます。結果として、職場全体の心理的安全性（心理的に安心して意見を言える環境）が失われていきます。
業績への過度な固執
成果や数字を最優先する姿勢は一見すると組織に貢献しているように映りますが、その過程で人材を消耗させるリスクがあります。例えば、短期的な売上目標達成を理由に、部下へ過剰な残業を強要する、失敗を人格否定と結び付けて叱責するなどが典型例です。こうした行動は、組織の長期的な持続可能性を損なう重大な要因となります。
パワハラ加害者の心理的背景
自己肯定感の低さ
パワハラ加害者は外面的には自信に満ちた態度を見せる一方で、内面的には「自分の価値は成果や地位でしか示せない」という不安を抱えていることがあります。そのため、自分より立場が弱い相手を攻撃し、優位性を保つことで一時的に安心感を得ようとします。このメカニズムは心理学的に「防衛的攻撃」と呼ばれます。
権力への依存
役職や地位に依存して自らの存在意義を確認する人は、その権力が脅かされると強い不安を感じます。その結果、部下の成果を奪う、必要以上に威圧するなどの行為に走ります。この状態は「権力依存症候群」とも説明されることがあり、組織心理学の分野で研究されています。
過去の経験
自らが若手時代に厳しい指導やハラスメントを受けてきた場合、それを「正しい指導方法」と誤認し、後輩や部下に同じ手法を繰り返す傾向があります。これは「学習された行動パターン」の一種で、意識的に修正しなければ次世代に再生産され続けます。
職場環境と組織文化が与える影響
成果主義の偏重
「結果を出すことがすべて」という文化が根付くと、過程での健全なコミュニケーションや人材育成が軽視されます。結果さえ出せば過剰な指導も許容されるという風土が形成され、パワハラが正当化されやすくなります。
上司への不適切な権限集中
特定の上司に人事権や評価権限が集中している場合、部下は「報復が怖い」と声を上げにくくなります。このような構造的要因が、ハラスメントの温床となります。
沈黙の文化
「波風を立てない」「上司に逆らわない」という沈黙の文化が根付いた職場では、被害者だけでなく周囲の同僚も不正行為を見過ごす傾向があります。これにより、加害者は行動を改める機会を失い、被害が長期化します。
パワハラ加害者の更生方法
認知行動療法的アプローチ
加害者が自らの思考や行動を「見える化」し、誤った認識を修正していく方法は効果的です。心理カウンセリングやコーチングの場で、「怒りを感じた時の自動思考」を客観的に把握することで、攻撃的行動を減少させることが期待されます。
アンコンシャスバイアスの理解
性別、年齢、学歴などに対する無意識の偏見が、発言や態度に反映されることがあります。加害者自身が「自分の価値観が偏りを持っている可能性」に気づくことが、改善の第一歩です。研修では具体的な事例を使い、無意識のバイアスを言語化するワークが有効です。
マネジメントスキル研修
「叱る」ではなく「指導する」技術を学ぶことで、行動は大きく改善します。具体的には、事実と感情を分けて伝えるフィードバック法、建設的に期待を伝える方法、傾聴スキルの習得などが中心となります。これらは管理職研修に組み込むべき重要な要素です。
人事・労務担当者が取るべき対応
事実確認と公正な調査
最初にすべきは、証言や記録の収集を含む徹底的な事実確認です。加害者・被害者双方の主張を偏りなく整理し、必要に応じて第三者委員会を設置することで、公正性を担保します。
懲戒と教育のバランス
懲戒処分だけでは再発防止には不十分です。改善に向けた教育プログラムと併せることで、行動変容を促します。具体的には「減給・出勤停止」と「行動改善研修」を組み合わせる施策が効果的です。
被害者ケアとの並行対応
加害者対応に注力するあまり、被害者のケアが疎かになっては本末転倒です。専門カウンセラーとの面談や部署異動の検討など、被害者の心理的安全を確保することが人事部門の責任です。
再発防止の仕組みづくり
ガイドラインの策定
社内規程に「パワハラの定義」「禁止行為」「通報手順」「懲戒基準」を明記し、従業員に浸透させることが重要です。単なる文書化ではなく、研修や社内掲示を通じて実効性を高めます。
相談窓口の整備
匿名性を担保したホットラインや外部窓口を導入すると、相談件数は増加しやすくなります。相談を受けた際の一次対応マニュアルを整えておくことで、迅速かつ適切な対応が可能になります。
定期的な研修
年に一度の全社研修に加え、管理職向けのケーススタディ研修や新任管理職研修を導入することが望ましいです。繰り返し学ぶことで意識の定着と行動変容が促進されます。
まとめ：主要な学びと次のアクション
- 加害者は「支配的態度」「感情制御の未熟さ」「成果偏重」という特徴を持つ
- 心理的背景には「自己肯定感の低さ」や「過去の経験」が影響している
- 更生には心理療法、バイアス研修、マネジメント研修が有効
- 人事担当者は「調査・処分・教育」を包括的に実施する必要がある
- 再発防止には「明確な規程」「相談窓口」「継続的研修」が不可欠
次にできること：
- 自社の就業規則にパワハラ防止条項が十分に盛り込まれているか点検する
- 管理職向けのコミュニケーション研修を導入する
- 匿名相談窓口や外部相談機関との提携を強化する
- 加害者対応マニュアルを作成し、人事担当者間で共有する
FAQ
Q1. パワハラ加害者は本当に更生できますか？
A1. 本人に改善意欲があり、組織が適切な研修や支援を行えば更生は可能です。ただし、強制的に教育するだけでは効果が薄いため、本人の内省を促す仕組みが必要です。
Q2. 厳しい指導とパワハラの違いは何ですか？
A2. 業務上必要な注意や改善要求は「指導」にあたりますが、人格否定や過剰な叱責は「パワハラ」です。判断基準は「業務上の必要性」と「適切性」にあります。
Q3. 加害者への処分はどのように決められますか？
A3. 就業規則や労働契約法に基づき、口頭注意から懲戒解雇まで段階的に設定されます。行為の悪質性や継続性によって判断されます。
Q4. 被害者が望まない場合でも調査は行うべきですか？
A4. 企業には安全配慮義務があるため、被害者が消極的であっても調査を実施する責任があります。調査を通じて再発防止策を講じることが重要です。
Q5. パワハラ防止研修はどのくらいの頻度で行うのが理想ですか？
A5. 少なくとも年1回の全社研修に加え、管理職向けには半期ごとにケーススタディ型の研修を行うことが望ましいとされています。
参考・情報源
- 厚生労働省 パワーハラスメント対策 https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/0000183663.html
- 独立行政法人労働政策研究・研修機構「ハラスメントに関する実態調査」 https://www.jil.go.jp/
- 日本産業衛生学会「職場のメンタルヘルス」 https://www.sanei.or.jp/
